von INSPIRATION: Menschen, die in Projektorganisationen arbeiten, kennen das Problem. In den agilen Strukturen scheint es nicht anders zu sein – warum auch? Es geht um Ressourcen, und die sind nun mal knapp. Und dann sind da die vielen Stakeholder, die es nicht eilig genug haben können und regelmäßig bei den Teams auf der Matte stehen. Vor allem Manager aus den höheren Ebenen, die dem Product Owner (bzw. dem Projektmanager) zu verstehen geben, „dass es auch in Ihrem Interesse ist, wenn die Entwicklung endlich mal voran machen würde.“
Kein Wunder, wenn diese dann den Druck ans Team weitergeben. Das erklärt dann erst mal freundlich, dann genervt, wozu es bestimmte Prozesse gibt und dass das es wenig sinnvoll ist, „Einzelinteressen an der Prozesslogik vorbei“ zudrücken. In einem (fiktiven) Beispiel beschreiben die Autoren, wie all das zu massiven Problemen, Konflikten und wachsenden Konkurrenzsituationen zwischen Abteilungen und Teams kommt (Strukturen schaffen).
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Silo-Denken
Das, so wird nachdrücklich festgestellt, lässt sich nie völlig vermeiden. All das liegt in dem Prinzip der Arbeitsteilung begründet. Jeder verfolgt seine Ziele, jede Abteilung, jedes Team, so kommt es ständig zu Konkurrenz um Zuständigkeiten und Ressourcen. Wobei jeder lieber die interessanten Aufgaben, diejenigen, für die man Wertschätzung erhält, bearbeitet, den Rest können die anderen erledigen. Was ja auch erst einmal sinnvoll ist: Schließlich bekommt jedes Team und jede Abteilung ihre Aufgaben und Ziele, die sie zu verfolgen haben, zugeteilt. Logisch, dass sie sich vor allem um diese kümmert. Das nennt sich auch „lokale Rationalität“ (Richard Cyert / James March).
Was also tun, um dieses auch „Silo-Denken“ genannte Problem in den Griff zu bekommen? Appelle sind ein beliebtes Mittel. Da ist einmal der Klassiker: „Kinder, streitet euch nicht. Es muss doch möglich sein, dass erwachsene Menschen aufhören, sich wie im Sandkasten zu verhalten und sich um Schäufelchen zu streiten!“ Ebenso nutzlos ist der etwas weniger herablassende Appell, an das gemeinsame Ziel zu denken nach dem Motto: „Wir sitzen doch alle im gleichen Boot“. Tja, was hilft nun wirklich?
Zwei Möglichkeiten
- Arenen des Konflikts: Gemeint ist, dass es Strukturen gibt, in denen die Konflikte entschieden werden. Entweder durch klare Regeln (A hat immer Vorrang vor B, was Team B nicht gefallen wird, aber Klarheit schafft) oder eben hierarchische Gremien, in denen die Top-Manager zusammen sitzen und sich einigen. Wobei wichtig ist, dass alle betroffenen Organisationsteile vertreten sind.
Wenn man gerade agile Organisationsformen eingeführt hat, wird das der eine oder andere nicht sonderlich gerne hören, letztlich ist es genau das, was in allen hierarchischen Organisationen geschieht. - Strukturierte Diskussionen mit Verschriftlichung der Argumente. Wie das genau aussieht, wird nicht näher beschrieben. Es geht um das „Wie der Diskussion“. Polarisierende Angriffe wird man nicht vermeiden können, aber festgehalten werden nur die Argumente. Gerade dieses Protokollieren ist wichtig, um für Klarheit zu sorgen.
Interessanter Hinweis: Solche schriftlichen Diskussionen sollten möglichst lateral (also zwischen den beteiligten Teams) stattfinden. Wenn das nicht geht, dann eben entlang der Hierarchie (wobei ich dann den Unterschied zum ersten Vorgehen nicht erkenne, es sei denn, dort wird fröhlich weiter polarisiert).
