Nach Erlebnissen fragen

KRITIK: Personalmanager werden den Begriff kennen: Employee Experience. Und vermutlich auch wissen oder schon selbst erfahren haben, dass es zu ihren Aufgaben gehören soll, diese zu managen. Und das macht man am besten, wenn man eine dafür zuständige Abteilung gründet. Angeblich gehörte diese Funktion 2023 „zu den 25 am schnellsten wachsenden Funktionen in US-Unternehmen“, wobei sie in der Liste von 2024 nicht mehr erscheint (Zwischen den Stühlen).

Vielleicht sind wir also schon zu spät, wenn wir uns die Zusammenhänge hier – wenn auch nicht zum ersten Mal (Wundertüte Employee Experience) – noch mal näher anschauen? Aber sei’s drum – was hat es damit auf sich? Das wissen die meisten Personaler schon nicht, sie können HR und EX nicht voneinander abgrenzen. Was ich schon eine seltsame Erkenntnis finde. Bloß weil jemand noch keine derartige Funktion etabliert hat oder anders ausgedrückt, auf diesen Zug noch nicht aufgesprungen ist, soll er keine Ahnung haben?

Angeblich gibt es einen Unterschied zwischen traditioneller HR und EX. Erstere teilt Personalarbeit in die klassischen Gebiete (Verwaltung, Personalentwicklung, Entgelt etc.) und verwaltet sie top-down. EX ist viel mitarbeiterzentrierter und damit bottom-up ausgerichtet. Man könnte es auch anders ausdrücken: Klassische HR-Manager sehen sich als Dienstleister des Managements, EX-ler als Ohr für die Mitarbeitenden.

Eine problematische Unterscheidung, oder? Mitarbeiterbefragungen zum Beispiel gab es schon immer, und sie dienten zum einen dazu, herauszufinden, wo es bei den Mitarbeitenden knirscht. Und zum anderen dazu, dem Management zu zeigen, wo Handlungsbedarf besteht. Mal außen vorgelassen, ob dieser dann auch adressiert wurde und in Aktivitäten mündete. Was soll denn bei EX anders sein?

Genauer hinschauen

Wenn ich das richtig verstehe, eigentlich nur die Art und Weise, wie man auf die Mitarbeitenden blickt. Oder besser, wie man herausfindet, was tatsächlich optimierungsbedürftig ist. Da wird dann deutlich, dass eine generelle Erfassung der Zufriedenheit oder Bedürfnisse wenig zielführend ist. Man muss auf spezifische Jobs schauen, und dazu gibt es schöne Beispiele in dem Beitrag im Personalmagazin. So ergab eine Umfrage eines Anbieters von EX-Software, dass Kundenteams viel häufiger über mangelnde Unterstützung und fehlendes Vertrauen klagten als andere Funktionen. Bei der Frage nach fairer Bezahlung lag der Zufriedenheitswert 14% unter dem Rest der Belegschaft, das Vertrauen in die Führungskraft war 10% niedriger.

Eine andere Umfrage ergab, dass Führungskräfte bei der Frage nach Produktivitätshindernissen die Ursache in erster Linie bei der Arbeitsmoral der Mitarbeitenden sahen. Die Mitarbeitenden aber sahen das Problem vor allem in der Unterbesetzung der Schichten.

Was hat das nun mit EX oder HR zu tun? Die Frage ist, wer denn nun verantwortlich dafür ist, dass die Mitarbeitenden bessere Erfahrungen in ihrem Unternehmen machen? Die eigens geschaffene EX-Abteilung? Kann ja wohl nicht sein, denn dafür müsste sie entsprechende Befugnisse bekommen. Ihr bleibt also wie HR schon zu allen Zeiten nur die Rolle derjenigen, die die Diagnose erstellt und Vorschläge zur Veränderung macht und ist damit wie eh und je Ansprechpartner des Managements.

Wenn man aus all dem etwas ableiten kann, dann vielleicht das: Man sollte genauer nachfragen, und zwar nach konkreten Erlebnissen. Aus einem allgemeinen Zufriedenheitswert lassen sich nur schlecht Maßnahmen ableiten. Und man sollte bei der Suche nach Lösungen die Betroffenen einbeziehen. Aber diese Forderung ist dermaßen abgedroschen, dass es schon peinlich ist, sie zu wiederholen. Wenn eine eigene EX-Abteilung dabei hilft, dies zu realisieren, wäre das tatsächlich ein Gewinn.