OKR

KRITIK: OKR steht für „Objectives and Key Results“ und soll der „Standard für Personalführung in agilen Kontexten“ sein. Mehr noch: Die Methode soll den Übergang zwischen dem klassischen und dem modernen Unternehmen ermöglichen. Wie geht das? Im Grunde ist es nicht viel mehr als eine Aufteilung der Ziele in zwei Gruppen:

Objectives sind eher emotionale, visionäre Ziele: „Wir haben die zufriedensten Kunden!“ oder „Unsere Produkte haben das schönste Design!“ Sie sind eher abstrakt, aber hoch motivierend. Solche Ziele gibt es dann auf jeder Ebene, also auch für Teams und Mitarbeiter.

Key Results sind klare Kennzahlen: Den Umsatz um X steigern. Y neue Kunden gewinnen.

Damit all das zur Unternehmensstrategie passt, werden zudem „MOALS“ vereinbart – „Mid-Term-Goals“ – im Grunde die klassischen Jahresziele.

Damit das alles in modernen, agilen Unternehmen funktioniert, ist es wichtig, dass es in kurzen Zyklen (Iteration) Reviews gibt, um sicher zu gehen, dass man auch auf kurzfristige Änderungen reagieren kann. Zur Bearbeitung der Aufgaben eignen sich selbstorganisierende Teams, die ihre Leistung kontinuierlich verbessern. Eine moderne Methode dazu ist das Design Thinking. Und schließlich muss Transparenz gewährleistet sein, dass alle Beteiligten wissen, wer gerade an was arbeitet.

Jede Methode braucht Spielregeln und Tools, hier kommen das „Rahmenwerk“:

• Der OKR-Master ist der Experte, der Agile Coach, der Ansprechpartner rund um den Prozess
• In regelmäßigen Workshops werden die OKR für den nächsten Zyklus erstellt, moderiert vom OKR-Master.
• Nach jeder Iteration helfen Reviews zur Überprüfung, ob die OKR erreicht wurden und ob man auf dem richtigen Weg ist.
• Retrospektive – der Rückblick am Ende eines Zyklus mit Blick auf den Prozess und auf mögliche Verbesserungen.
• OKR-Liste: Alle OKR einer Ebene sind in dieser Liste aufgeführt, sodass sie für jeden offen ist. Dazu gibt es wohl auch schon IT-Tools.

Das alles soll ein neuer Ansatz sein – aber was daran so wirklich neu ist, erschließt sich mir nicht. Hier ist wie immer die Rede davon, dass ausgehend von einer Vision und einer Mission Ziele abgeleitet werden. Immerhin hat man jetzt erkannt, dass es unsinnig ist, Jahresziele mit irgendwelchen Kennzahlen zu formulieren nach dem klassischen SMART-Muster. Weil sich das in der unsicheren Welt von heute ohnehin ständig ändert. Also dürfen jetzt die Ziele abstrakter, vager sein, wie oben erwähnt: „Zufriedene Kunden“ oder „Zu den Top-Arbeitgebern gehören“. Davon soll es wie bisher drei bis fünf geben, und sie sollen wirklich herausfordernd sein.

Soll heißen: Man ist schon zufrieden, wenn die „MOALS“ zu zu 70% erreicht werden, „mit einem deutlich höheren Risiko des Scheiterns verbunden„. (Agil oder nicht agil: So klappt’s mit dem Ziel). Damit ist auch klar, dass eine Verknüpfung mit Entgeltbestandteilen gar keinen Sinn mehr ergibt, sonst wird wie bisher über die Formulierung der Ziele gefeilscht.

Weil aber solche abstrakten Ziele nicht helfen, die konkreten Aufgaben des täglichen Wirkens zu steuern, braucht man die erwähnten Meilensteine oder Key Results. Diese sind transparent, für jeden einsehbar und am besten wöchentlich im „OKR-Weekly“ zu überprüfen.

Übrigens: Wie schwierig die Geschichte mit den Key Results ist, zeigt das Beispiel, das die Autoren in der Wirtschaft + Weiterbildung verwenden (Agile Führung mit Vision). Ein MOAL für den Weltfußballer Ronaldo könnte lauten: „Die beste Saison der Geschichte spielen“. Key Results wären: „50 Tore schießen\“ oder „30 Tore vorbereiten“. Was ziemlicher Unsinn ist: Was wäre, wenn er nur 10 Tore schießt, aber 60 vorbereitet und die Mannschaft alle Titel gewinnt? Solche absoluten Key Results sind nun mal fragwürdig, auch für die ganze Mannschaft. Sinnvoller wären relative Ziele: „Ein Punkt mehr als alle Gegner holen“ wäre so ein relatives Ziel. Aber auch ziemlich banal und vermutlich nicht mehr handlungsleitend als „guten Fußball spielen“.

Nein, mich überzeugt das Konzept nicht. Es geht nach wie vor davon aus, dass die Zukunft steuerbar ist. Und weil die Zukunft so unsicher ist und von vielen Faktoren beeinflusst wird, muss man jetzt kürzer getaktet Kennzahlen entwickeln und überprüfen. Nicht weiter erstaunlich, dass es dann heißt: „Selbstverständlich können in einem integrierten Leistungs- und Vergütungsmanagement auch einzelne Leistungspbeiträge aus OKR für das Leistungs- und Vergütungsmanagement von Mitarbeiter genutzt werden.“ Na wunderbar – wöchentliche OKR-Reviews, bei denen die Mitarbeiter darum kämpfen, dass bestimmte Ergebnisse auch sicher ihrer Leistung zugeschrieben werden…