von KRITIK: Wenn ich etwas schon ganz oft gemacht habe und deshalb über immense Erfahrung und Routine verfüge, dann sollte ich darin richtig gut sein. Aber allzu große Erfahrung kann auch betriebsblind machen. Zu viel Expertise führt zu Fehlern, heißt es jetzt (Die Routinefalle). Eine Studie unter Projektleitern hat gezeigt, dass diese die zukünftigen Risiken unterschätzten (Meyer/Pfnür). Eine andere Studie fand heraus, dass Unternehmen zu risikoavers agieren, wenn zu viel Fachkompetenz in den Aufsichtsräten sitzt (Centre for Tomorrow’s Company). Und eine Studie bei Banken zeigte, dass ein höheres Risiko eines Organisationsversagens besteht, je höher der Anteil der Vorstände mit Fachexpertise ist (Almandos/Tilcsik).
Was also tun, um Betriebsblindheit und Tunnelblick zu vermeiden? Bei IT-Anbieter Hootsuite müssen jedes Jahr 20% der Mitarbeiter einen neuen Arbeitsplatz haben, bei der deutschen Bahn gilt, dass niemand länger als sieben Jahre auf seinem Job sein darf – zumindest in den beiden Ebenen unterhalb des Vorstandes (Warum dieser eigentlich nicht?) Dort prüft angeblich der Konzern alle DREI MONATE, „ob die wichtigsten Experten- und Führungspositionen richtig besetzt sind“ (da hat die Personalabteilung sich offenbar eine schöne Aufgabe geschaffen).
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Bedeutet also, dass niemand zu lange auf einem Posten sitzen bleiben sollte, der ständige Wechsel sorgt dafür, dass alle im Unternehmen flexibel bleiben, keine Risiken übersehen und Fehler vermieden werden? Von wegen. Eine Studie beweist, dass häufige Chefwechsel die Produktivität der Mitarbeiter senkt (Messersmith et al).
Und nun? Die Antwort lautet (wie bei vielen derartiger Erkenntnisse): Es kommt drauf an. Manchmal macht es eben Sinn, die Position zu wechseln, aber das zur Regel zu machen, kann wieder mehr Schaden als Nutzen anrichten. Sicher: Wenn zu viele Menschen mit Fachkompetenz in einem Top-Team sitzen (was sicher auch für andere Teams gilt), dann kann ich mir das mit der mangelnden Risikobereitschaft schon vorstellen. Weil eben alle zu gleichen Einschätzung kommen und niemand einen abweichenden Standpunkt einnimmt.
Aber muss ich deshalb ständig die Zusammensetzung ändern? Das ist wieder so eine Regel, die sich nur Konzerne ausdenken können. Ich muss doch zunächst nur dafür sorgen, dass auch „Querköpfe“, „Branchenfremde“ ein Team ergänzen. Weil diese eben auch mal einen anderen Blickwinkel wählen. Und dann dafür sorgen, dass ihre Meinung auch gehört wird. Statt ständig die Mitarbeiter routieren zu lassen, sollten Personaler lieber für eine Gesprächskultur sorgen, die abweichende Meinungen zulässt und diese ebenso ernsthaft erwogen wird wie die der Experten.
