von Man kennt das: Viele Unternehmen möchten die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter strategisch planen und entwickeln. Natürlich im Einklang mit der Unternehmensstrategie. Junge Firmen funktionieren anders, wie eine Studie herausgefunden hat. Lohnt sich der Blick auf die Start-up-Szene – müssen wir also auch in Sachen Personalentwicklung „mit Ehrfurcht in Richtung Siklicon Valley schauen„? (Spontaneität in Grenzen)
Eine Studie an der HTW Berlin wollte der Sache auf den Grund gehen. Wie nicht weiter verwunderlich planen die reifen Unternehmen tatsächlich von oben nach unten. Es wird also eine Strategie definiert, davon werden die Kompetenzen abgeleitet, die Mitarbeiter benötigen, um die Ziele zu erreichen, dann werden entsprechende Programme entwickelt, um die Kompetenzen aufzubauen.
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Wobei es auch hier schon immer Flexibilisierungstendenzen gab und gibt, dass man nämlich den Mitarbeitern einen Katalog an Maßnahmen anbietet und diese entscheiden entweder selbst, was sie benötigen oder ihre Vorgesetzten treffen diese Entscheidung. Ganz interessant: Die etablierten Unternehmen überlassen solche Entscheidungen häufiger den Mitarbeitern als die jungen Unternehmen – was der Kostenfrage geschuldet ist.
Nun gibt es tatsächlich Unterschiede beim Kompetenzmanagement. Junge Firmen investieren seltener Zeit in die Beschreibung der Kompetenzen (was vermutlich auch damit zu tun hat, dass ihnen andere Dinge wichtiger sind und sie wohl kaum über solch ausgeprägte Personalentwicklungsabteilungen verfügen wie die „Alten“). Sie bevorzugen „Instrumente und Strukturen zur spontanen und selbstorganisierten Vernetzung der Mitarbeiter„.
Soll heißen: Es wird nicht überlegt, welche Kompetenzen der einzelne Mitarbeiter braucht und dann entsprechende Entwicklungsprogramme oder Seminarinhalten kreiert, wie dies im gleichen Heft anhand eines Führungskräfte-Entwicklungsprogramms (Talente aus eigenen Reihen) mit dem klassischen Goldfischteich-Modell vorgestellt wird.
Es werden auch nicht die üblichen Dokumentationstools mit Datenbanken und Handbücher eingesetzt. Stattdessen werden Kollaborationstools verwendet wie Slack, Confluence oder Dropbox. Aber auch der persönliche Austausch wird stärker genutzt, vor allem in Form von Workshops oder anderen Meeting-Formen. Das gilt auch für die Messung der Kompetenzen: Auf die bekannten Beurteilungsformate durch den Chef wird ebenso meist verzichtet, stattdessen gibt es Feedback von allen Seiten.
Bedeutet wohl: Junge Unternehmen setzen darauf, dass sich die Mitarbeiter durch den Austausch am Arbeitsplatz weiter entwickeln, es geschieht einfach so, getrieben von den Anforderungen. Könnte man auch „agil“ nennen. Klingt für mich auch einleuchtend. Ich habe selbst viel zu oft erlebt, dass mit neuen Köpfen an der Spitze neue Strategien formuliert wurden und dann die Kompetenzmodelle über den Haufen geworfen wurden.
Allerdings trübt eine Erkenntnis das Ideal der „agilen Kompetenzentwicklung“: „Ab einer bestimmten Größenklasse zeigen jüngere Unternehmen dann doch Neigungen zu klaren Strukturierungsversuchen beim Kompetenzaufbau.“ Also eher eine Frage der Größe?
