von INSPIRATION: Dass die Einteilung von Mitarbeitenden in „Leistungsklassen“ schwachsinnig ist, haben wir häufig genug beschrieben (Dosiertes Balsam). Für alle, die das immer noch nicht wahrhaben wollen, erklärt es Reinhard Sprenger in der managerSeminare (Mitarbeitersegmentierung ist ein organisationaler Amoklauf). Ich hätte den Beitrag nicht noch einmal aufgegriffen, wenn dort nicht ein interessanter Aspekt aufgetaucht wäre. Aber zuerst mal die grundlegenden Argumente:
Ja, es gibt leistungsschwache Mitarbeitende. Und ja, sie können zum Problem werden, vor allem in Unternehmen, die wegen des Kündigungsschutzes mal nicht so einfach die logischen Konsequenzen ziehen können. Also muss man sich jeweils genau anschauen, was zu tun ist. Aber von oben eine Quote vorzugeben, wie das angeblich bei SAP passiert ist (15% der Mitarbeitenden sollen von ihren Chefs in die Kategorie „Underperformer“ gesteckt werden), ist eher ein Beleg dafür, dass das Management das Problem ist. Warum?
Weil das Wesen eines Unternehmens nicht verstanden wird. Unternehmen sind „Kooperationsarenen“. Weil sie Aufgaben erfüllen, die einzelne nicht bewältigen können. Also schließen sich Menschen zusammen. Schon allein deshalb lässt sich die individuelle Leistung nur schlecht isolieren, so gerne man das mit allen möglichen Beurteilungssystemen auch versucht. Leistung und Erfolg basieren eben auf ganz vielen Faktoren.
Unzulässige Reduzierung
Und nun der interessante Aspekt: Eigentlich ist gar nicht klar, um welches Problem es geht, aber die Lösung wird schon mal präsentiert. Das Vorgehen ist vielleicht beispielhaft auch für andere „Managementinstrumente“, der Trick ist folgender: Es gibt eine unklare Situation (irgendeine Krise, deren Ursachen unklar sind) und man sucht nach Klarheit. Die schrittweise Vorgehensweise sieht so aus: Zunächst wird Unternehmenserfolg auf Unternehmensleistung reduziert. Unternehmensleistung wiederum auf allgemeine Mitarbeiterleistung (nicht unbedingt auf Managementleistung, das geschieht eher dann, wenn Unternehmen erfolgreich sind und die Prämien verhandelt werden). Allgemeine Mitarbeiterleistung wird auf individuelle Leistung reduziert, und diese schließlich auf Leistungsbereitschaft und -fähigkeit.
Auf jeder dieser Stufen werden andere Faktoren komplett ausgeblendet – bei letzterer z.B. die Leistungsmöglichkeit (Low Performer). Und schwups: Die (häufig von Beratern) präsentierte Lösung passt auf das Problem: Einige wollen oder können nicht, diese müssen identifiziert und geschult – oder gleich entlassen werden.
Konkurrenz statt Kooperation
Dabei werden mal wieder Nebenwirkungen völlig übersehen. Eine interessante ist, dass es nun nicht mehr sonderlich sinnvoll ist, sich einem leistungsstarken Team anzuschließen, denn dort könnte man zu den Schwachleistern zählen. Also lieber Teil eines weniger erfolgreichen Teams sein, dann zählt man dort zu den Top-Leistern. Gestraft sind auch die Chefs, die sich besonders um Personalentwicklung gekümmert haben. Wenn sie wie alle anderen einige der Mitarbeitenden in die untere Kategorie stecken müssen, aber dafür gesorgt haben, dass ihre Leute Leistung bringen, sehen sie alt aus gegenüber jenen, die es eben nicht geschafft haben, ein gutes Team zu bilden. Das Verfahren belohnt praktisch die wenger fähigen Führungskräfte.
Für mich nach wie vor die entscheidende Nebenwirkung: Solche „Methoden“ signalisieren: „Wir sind keine Kooperationsgemeinschaft, sondern hier herrscht auch intern Konkurrenz.“ Was dem Grundgedanken von Unternehmen widerspricht (siehe oben), und was ganz bestimmte Menschen anzieht und andere eher abschreckt. Sollte man wissen …
