von KRITIK: Ambidextrie heißt ein aktuelles Management-Schlagwort. Gemeint ist, dass Unternehmen sowohl das Kerngeschäft verfolgen und optimieren als auch neue Geschäftsfelder erobern müssen. Dafür bedarf es unterschiedlicher Führungsfähigkeiten und -stile. Aber diese müssen nicht in einer Führungskraft vereint sein – schreiben drei Berater von Kienbaum im Personalmagazin (Die rechte und die linke Hand des Führens).
An einem einfachen Beispiel zeigen sie, worin die Paradoxie in der Strategie liegen kann: Beim Kerngeschäft, das auf Effizienz getrimmt werden muss, sollen Milliarden eingespart werden. Während sich das Unternehmen auf die Fahne schreibt, führender Anbieter in Sachen neue Technologie zu werden – und dafür natürlich kräftig investieren muss.
Anzeige:
mmComm konzipiert, betreut, begleitet und realisiert Projekte der internen und externen Kommunikation. Neben PR-Instrumenten setzt mmComm Methoden aus Coaching und Organisationsberatung ein, um die Kultur im Unternehmen aktiv zu gestalten und zu kommunizieren. Zur Webseite...
Für das Kerngeschäft sind Merkmale wie Disziplin, Stabilität und kontinuierliche Verbesserung gefragt. In Sachen Innovation geht es mehr um Experimentierfreude, Risikobereitschaft und Fehlerlernen. Soll heißen: Ersteres wird weiter nach klassisch hierarchischem Muster organisiert, in dem Aufgaben klar definiert und Ziele vorgegeben werden. Die Innovationen hingegen erfordern eine eher agile Struktur, bei der die Mitarbeiter viel stärker eingebunden werden.
Ambidextrie
Damit wären Manager gefragt, die beides können. So ähnlich wie beim Modell der situativen Führung. Nach dem soll eine Führungskraft sich flexibel am Entwicklungsstand der Mitarbeiter orientieren. Und muss dafür nahezu sämtliche nur denkbaren Fähigkeiten einer Führungskraft aufweisen. Ohnehin ein seltsames Modell …
Die Personalberater deuten nun den Begriff der situativen Führung um. Sie empfehlen, darauf zu achten, dass die Führungskompetenzen „in Abhängigkeit von den strategischen Bedarfen des organisatorischen Kontexts entwickelt werden sollten.“ Das bedeutet: Man sucht Kandidaten, die zu der jeweiligen Rolle passen (oder macht sie entsprechend passend). Für das Kerngeschäft braucht man z.B. eher aufgabenorientierte Führungskräfte, für das Innovationsgeschäft eher mitarbeiterorientierte.
Klingt sehr logisch. Auch wenn hier schon angemerkt wird, dass auch im Kerngeschäft Innovationen stattfinden. Und dass die neuen Geschäftsfelder auch irgendwann entweder verkauft oder in die Organisation integriert werden müssen.
Wenn’s dann ernst wird
Problematisch könnte es dann im Top-Management werden. Hier muss ja zwischen beiden Bereichen vermittelt, die Paradoxien erkannt, akzeptiert und ausbalanciert werden. Dazu bedarf es einer Metakompetenz, hier muss die Ambidextrie tatsächlich bewältigt werden.
Was für ein Glück für Personalberater: Sie erkennen, welche Art Führungstyp ein Kandidat ist und können ihn dann für die zu einer Strategie passenden Rolle empfehlen. Und die Top-Leute mit der Meta-Kompetenz haben sie sicher auch im Blick.
Dass der Fokus auf die Rolle gerichtet wird und der dazu passende Kandidat gesucht werden muss, ist ja immerhin eine Erkenntnis, die schon mal an vielen Stellen weiter hilft. Ansonsten finden sich aber die typischen Beschreibungen von Führungsstilen mit den üblichen Kategorisierungen – es kommen nun zwei weitere auf Organisationsseite hinzu. Meines Erachtens ist das aber immer noch viel zu schlicht. Und dient letztlich nur zur Rechtfertigung der umfangreichen Potenzial-Analyse-Aufträge, die extrem einträglich sind.
