von INSPIRATION: Das sind schon einige erstaunliche Aussagen eines Vertreters der Deutschen Bahn. Das Unternehmen ist auf dem Weg zur agilen Organisation und beschäftigt sich intensiv mit der Rolle der Führungskraft. Die Idee: Statt alle Aufgaben auf den Schultern eines Vorgesetzten zu belassen, werden sie verteilt. Geht das?
Das geht, sagt der Sprecher eines virtuellen und crossfunktionalen Teams, das in dem Konzern agile und selbstorganisierte Strukturen fördern soll (Bloß nicht mit Konsenskultur den „Bottleneck“ reanimieren). Gleich mal vorweg: Hier kann zumindest nicht im Augenblick die Rede davon sein, dass der Konzern agil wird: „Ende 2020 werden mehr als fünf Prozent der Beschäftigten der Deutschen Bahn in agilen Strukturen oder Teams arbeiten.“ Aber man macht einen Anfang und hat erkannt, dass die Basis aller Modelle von Agilität das Prinzip der verteilten Führung ist.
Anzeige:
Weiterbildung zur agilen Change Managerin für fundiertes Wissen und praktische Relevanz ohne Berater Bla-Bla. Lernen Sie klassische Change Methoden mit neuen agilen Praktiken zu verbinden. In Kooperation und mit CAS Zertifikat der Hochschule Bremen. Hybrides Lernkonzept, d.h. Präsenz- und Remote Module wechseln sich ab.
Infos und Buchung hier
Wieso? Weil das, was bisher Führungskräfte übernommen haben, nun auf viele Teammitglieder verteilt wird. Endlich sagt das mal jemand so klar: Führungskräfte, egal auf welcher Ebene, waren und sind immer ein Flaschenhals, durch den alles durch muss. Und denen neben der fachlichen Tätigkeit eine immense Anzahl an Aufgaben auf’s Auge gedrückt werden, für die es in der Tat Universaltalente benötigt. Man stelle sich vor, all diese Aufgaben würden nicht mehr bei einer einzelnen Person angesiedelt – könnte man sich dann nicht endlich auch die ganze Führungsforschung, die Diskussion über Führungspersönlichkeiten und -kompetenzen sparen? (Zum Stand der Führungsforschung)
Bei der Bahn hat man sich die Aufgaben einer klassischen Führungskraft angeschaut und tatsächlich 150 Aufgaben gefunden, die durch interne und externe Vorgaben begründet sind. Noch eine interessante Feststellung: „Juristisch betrachtet spricht grundsätzlich nichts gegen eine Delegation der verschiedenen Einzelaufgaben.“ Allerdings gibt es Grauzonen.
Man fand bei der Bahn vier Möglichkeiten des Umgangs mit Führungsrollen:
- EInzelne Personen übernehmen bestimmte Rollen.
- Eine Gruppe übernimmt die Rollen.
- Ein anderes Team übernimmt die Rollen.
- Einzelne Rollen sind überflüssig und können entfallen.
Wichtig schon aus Dokumentationsgründen ist, die Rollen zu beschreiben. Was die Delegation betrifft: Die einfachste Form ist ein alter Bekannter: Man splittet in fachliche und disziplinarische Führung. Wobei beide entlastet werden können durch übergreifend agierende Coachs und Koordinatoren. Auch durch effiziente Meetings, dafür muss man gar nicht unbedingt die Aufbauorganisation ändern.
Eine Drittelung hat man beim internen IT-Dienstleister der Bahn, DB Systel, eingeführt. Hier übernimmt das Team als Ganzes jeweils einen Teil der Rollen, die drei Rollen heißen „Umsetzungsteam“, „Product Owner“ und „Agility Master“.
Im Personalmanagement des Vertriebs gibt es eine andere Form der agilen Struktur. Hier wird die disziplinarische Führungskraft für zwei Jahre gewählt. Entscheidungen werden in einem „Priorisierungsboard“ getroffen, in dem auch Vertreter der Kunden, sprich der Fachbereiche sitzen.
Zwei wesentliche Erkenntnisse: Die Form der Zusammenarbeit muss geübt und trainiert werden, so vor allem das Treffen von Entscheidungen in Gruppen oder Wahlen. Sonst droht die Gefahr, dass die Teams zum neuen „Flaschenhals“ werden, weil Entscheidungen liegen bleiben.Und es gibt nicht die EINE Form von agilen Strukturen, der Spielraum ist groß. Nicht sonderlich überraschend: Knifflige Fragen beschäftigen sich vor allem mit Geld: Wie laufen Gehaltsverhandlungen im Team ab? Welches Entgeltmodell passt? Und wie funktioniert das mit der Karriere?
Und noch ein interessantes Detail: Wenn jemand aus einer solchen agilen Struktur von anderen Bereichen eingeladen wird oder etwas präsentieren soll, wird nach dem „Leiter“ verlangt. Man überlegt, ob man eine eigene Titelhierarchie erfindet, um diesem Wunsch zu entsprechen. Oder gleich jedes Teammitglied als „Leiter“ bezeichnet. Berechtigte Frage des Autors am Ende: „Wie soll sich die hierarchische Welt ändern, wenn selbstorganisierte Strukturen Hierarchie – wenn auch nur symbolisch durch Titel – am Leben halten?“
