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INSPIRATION: Alle reden von der agilen Organisation. Und dass sie für alle Unternehmen erstrebenswert sei. Da könnte man schon mal ins Grübeln kommen. Nicht nur wegen der Methode Rasenmäher. Sondern auch grundsätzlich.
Sind viele Unternehmen auf dem berühmt berüchtigten Holzweg? Autor Dominik Strube (Raus aus der Anpassungsfalle) gibt seiner Leserschaft jedenfalls ordentlich was zu denken mit auf den Weg. Seine Argumentation: „Customer Centricity“ – ein zentrales Stichwort des agilen Denkens – könnte eine Falle sein. Wenn man damit assoziiert, dass sich die Organisation ausschließlich mit den Kundenwünschen beschäftigt. Warum? Weil eine solche Orientierung das Risiko birgt, „durch Fixierung auf bestehende Kund*innen brachliegendes Potenzial im Markt zu übersehen. Mehr noch: Wie Berner erkannt hat, gehen agile Ansätze eine Wette auf ruhige Zeiten ein – darauf, dass graduelle Anpassungen ausreichen werden, weil keine großen Veränderungen anstehen.“
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Für Autor Strube wurde der Agilitätsbegriff mit der Zeit völlig überdehnt. Und damit wertlos. Denn, er beruft sich auf den Management-Guru Peter Drucker, die wichtigste Aufgabe eines Unternehmens sei doch, „sich mit einem einzigartigen Wertangebot unverzichtbar zu machen.“ Also den Markt aktiv zu gestalten. Oder wie Drucker den Zweck der Unternehmung benennt: „to create a customer“. Wer das Gegenteil mache, also bedingungslos hinter dem Kunden herrenne, sich ultimativ abschlussfähig macht, sei nicht wirklich innovativ. Eher konformistisch oder opportunistisch. Vielleicht iterativ, aber nicht zur Disruption fähig – um an Christensens „Innovator’s Dilemma“ anzuknüpfen.
Agilität als Sackgasse
Mehr Desselben, lautet daher die Parole einer missverstandenen Agilität. Tagesgeschäft hat Priorität. Und über der Gegenwartsorientierung gerät die Zukunft aus dem Blick. Stattdessen rät Autor Strube, „die Organisation vom Ende her zu denken“. Unternehmen sollten sich nicht bloß fragen, was die bestehenden Kunden wollen, sondern was imaginäre Kunden, die vielleicht wertvolleren Kunden wollen. „Möglicherweise benötigt es ja die Organisationsfähigkeit zur Anpassung gar nicht.“ Vielleicht braucht es etwas anderes: „Für einen Lohnfertiger mit großer Varianz ist Anpassungsfähigkeit sicher ein wichtiges Asset. Für einen Hersteller einzigartiger Produkte reichen möglicherweise partielle oder kleinere Interventionen völlig aus.“
Blickt man aus der Zukunft auf das Heute (Strategie), dann ergibt sich für das Thema Wertschöpfung ein polares, vierfaches Spannungsfeld:
- Innen zu Außen: Grenzen und Positionierung im Ökosystem.
- Prinzipal zu Agent: Wer gibt die Impulse? Wer stört die Routine?
- Explore zu Exploit: Oder Kontinuität zu Diskontinuität.
- Stabilität zu Wandel: Wie kann man das gut balancieren?
Ambidextrie
Die Entscheidung für eine Seite sei grundsätzlich problematisch, so der Autor. Balancieren und Umschalten können sind viel besser geeignet, ein Unternehmen gut zu führen. Daher also sein deutlicher Abgesang: „Agile Ansätze sind kein Stand-Alone-Format, sondern ein Vehikel, mittels dessen ein Unternehmen sein Ziel besser zu erreichen vermag.“
