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INSPIRATION: An der Spitze wird es einsam. Führungskräfte bekommen zu wenig Feedback. „Wer Macht besitzt, ignoriert die Perspektiven anderer zwar nicht absichtlich, ist aber schlechter darin, andere Blickwinkel zu berücksichtigen.“
Das Machtgefälle lässt die Mitarbeitenden vorsichtig sein. Nur Kinder und Betrunkene … heißt es nicht so im Märchen von „Des Kaisers neue Kleider“? Der Kaiser wähnt sich bestätigt. Zudem ist der Mächtige vorsichtig und misstrauisch. „Da könnte ja jeder kommen …“ Rat sucht man da lieber bei Gleichgestellten. Die können einem weniger gefährlich werden. Leider teilt man mit ihnen oft dieselben blinden Flecken. Wir nennen das heute: Filterblase.
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Führungskräfte und ihre persönlichen Assistent:innen
Das Forscherinnenteam um Fabiola Gerpott (Führen ohne Titel) ist angesichts dieses Dilemmas auf eine interessante Idee gekommen: Oft haben Führungskräfte persönliche Assistent:innen. Diese stecken doch ebenfalls in einer paradoxen Situation. Sie arbeiten der Chefin zu, müssen deren Handeln vor anderen rechtfertigen und müssen geschickt agieren und kommunizieren. Sollte man deren Rolle – und damit das Konzept der informellen Führung – nicht noch einmal tiefer beleuchten? Das könnte doch spannend werden.
Denn „gängige Vorurteile von Kaffee kochenden und Termine verschiebenden Assistentinnen und Assistenten [sind] überholt.“ Führungskräfte verlassen sich oft auf deren Rat und holen ihn auch aktiv ein. Weil, so zeigen neuere Forschungsergebnisse, sich zwischen Chef und Assistent mit der Zeit eine Vertrauensbasis etabliert. So entsteht auch langsam ein tiefes Verständnis für Denken und Handeln der Chefin beim Assistenten. Und die Assistentin lernt permanent hinzu – auch bei der Bearbeitung delegierter Aufgaben.
All dies führt offenbar dazu, dass der Assistent intern ein Sparringspartner für den Chef sein kann; vielleicht sogar die Rolle des Advocatus diaboli einnehmen kann. Zugleich ist sie nach außen loyal und vertritt die Agenda der Chefin. In der Forschung nennt man das den „Idiosynkrasiekredit“. Das ist ein Spielraum, den man sich erarbeiten kann, und der einer auch gewährt wird. „Das Grundprinzip ist: Je höher der Kontostand, desto mehr informelle Einflussnahme für ungewöhnliche Ideen wird zugelassen.“
Gebrauchsanleitung für einen Chef
Interessanterweise betrifft das nicht nur wichtige oder heikle Themen, sondern auch den Alltag und Stimmungslagen. Niemand kennt den Chef so gut wie sein Assistent. Die Assistentin wirkt so auch wie ein „sozialer Klebstoff“, so die Autoren. Wobei mir die Metapher des Schmiermittels eher einleuchten würde: Reibereien kann vorgebeugt werden. Wenn die beiden Seiten, Mitarbeitende wie Führungskraft, dem Assistenten vertrauen und ihm auf Augenhöhe begegnen.
Die Assistenten sind folglich auch Gatekeeper. Und als solche haben sie auch Macht. Was diesen oft nicht bewusst ist. Oder von diesen heruntergespielt wird. Schließlich ist die Kehrseite der Macht die Verantwortung. Böse Zungen mögen an dieser Stelle auch an „Rasputin and the Russian Queen“ denken. Diese Erkenntnis führt gleich zur Frage, wie kann man die Rolle – für alle Beteiligten – gut klären? Die Antwort der Forscherinnen: Es braucht dreierlei Zutaten, die stark an das Empowerment-Konzept erinnern (Mit Empowerment zu New Work):
- Können: Aufgabenorientierung, Mitarbeiterorientierung und transformationale Energie sind drei wichtige Kompetenzdimensionen.
- Dürfen: Die Führungskraft muss zulassen, Spielraum geben – und sich zugleich kümmern (also kein Laissez-faire, wovor schon Kurt Lewin warnte). Und für das Team gilt desgleichen: Führung „von unten“ benötigt gleichfalls Fingerspitzengefühl.
- Wollen: Das Personalmanagement ist gefordert, „Anreize für die Übernahme informeller Führung“ zu schaffen. Die Forscherinnen nennen Rollenvorbilder, Verankerung in Zielvereinbarungssystemen etc.
Es scheint offensichtlich, und das ist mit dem Hinweis auf Empowerment eigentlich schon thematisiert: Es braucht dafür Kulturentwicklung. Es wäre zu kurz gesprungen, die Rolle von Assistentin und Chefin lediglich als bilaterale Angelegenheit zu betrachten. Alles in allem scheint es noch einiges an Forschungsbedarf zu geben. Die Düsseldorfer Forscherinnen der WHU – Otto Beisheim School of Management jedenfalls werden dazu ein Projekt aufsetzen und suchen dafür Teilnehmende: Trios aus Führungskraft, Personal Assistant und Mitarbeitende.
