von INSPIRATION: Wer glaubt, durch die Einführung agiler Strukturen und Abbau von Hierarchien typische Machtspiele verhindern zu können, ist naiv. In jeder Organisation spielt Macht eine Rolle. Um das zu durchschauen und zu berücksichtigen, hilft ein anschauliches Machtkonzept.
Ein solches stammt von Michel Crozier und Ehrhard Friedberg, die festgestellt haben, dass Macht darauf basiert, dass Ungewissheiten kontrolliert werden. Soll heißen: Jemand, der in der Lage ist, für andere ein Problem zu lösen, „aber offenhält, ob er dies auch tut, kontrolliert für sie eine Zone der Ungewissheit.„
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Was etwas sperrig klingt, erscheint bei näherem Hinsehen sehr nachvollziehbar. Wenn mein Vorgesetzter die Möglichkeit hat, für mich eine Gehaltserhöhung durchzusetzen, ich aber nicht weiß, ob er sich tatsächlich für mich einsetzt, entsteht bei mir Unsicherheit, die sich erst dann auflöst, wenn er sich konkret dazu äußert. So lange er das Thema in der Schwebe hält, hat er Macht über mich.
Einführung von Agilität
Das Gleiche gilt natürlich auch für die Einführung neuer Organisationsstrukturen wie z.B. dem der Selbstorganisation. Wer hier vorankommen möchte, ist auf die Unterstützung machtvoller Akteure angewiesen, im Extremfall auf die der Geschäftsleitung. Diese kann stets offenhalten, ob sie sich hinter die Veränderungen stellt oder nicht.
Aber auch in weniger hierarchischen Strukturen gibt es mächtige Akteure, weil es auch hier „Ungewissheitszonen“ gibt. Das Autorenduo Muster und van Well beschreibt im Personalmagazin vier typische Quellen für Ungewissheitszonen (Machtvoll agil), die man kennen sollte:
- Veränderung der Hierarchien: Wenn man den Führungskräften bestimmte Entscheidungsbefugnisse wegnimmt und sie in die Hand der Mitarbeiter bzw. Teams legt, darf man anschließend nicht die Führungskräfte verantwortlich machen, wenn etwas nicht funktioniert. Deshalb werden diese sich zur Wehr setzen und ihre Position verteidigen.
- Machtvolle Experten: In agilen Arbeitsformen wird einzelnen Teammitgliedern mehr Verantwortung übertragen, diese werden mehr und mehr zu Experten auf ihrem Gebiet und damit zu neuen, machtvollen, wenn auch informellen, Akteuren, auf die die anderen angewiesen sind.
- Neue Schnittstellen: Wo früher einzelne Bereiche exklusiv Kontakt zum Kunden hatten und auf Neuerungen reagieren konnten mit „Das kauft uns kein Mensch ab!“, haben jetzt mehrere Teams und Teammitglieder Kontakt zum Kunden. Das macht die Sache komplexer, die „Machtverhältnisse“ unübersichtlicher.
- Neue Kommunikationskanäle: Wo bisher klar war, wer an wen berichtet und wer exklusiv über welche Informationen verfügt, landen in selbstorganisierenden Strukturen die Informationen bei neuen „Gatekeepern“, die die Zugänge zu den Informationen kontrollieren, ohne dass diese Wege transparent sind.
Ein neues Spiel
Soll wohl heißen: Einfach Hierarchien abzubauen und davon auszugehen, dass damit auch die Machtspiele enden, ist kaum realistisch. Es gilt also darauf zu achten, wo neue „Monopole“ entstehen. Die Hoffnung ist natürlich, dass die Akteure mit Monopolen auf Wissen, Zugang zu Kunden oder Informationen, in Teams, anders als in Hierarchien, „weniger Chancen haben, ihre Leistungen und Beiträge ungewiss zu halten.“ Weil es einfach zu viele andere gibt, die diese „Ungewissheitszonen gut unter Kontrolle halten.„
In der Tat passiert, wenn es gut läuft, genau das: Wenn ein Experte sich nicht durchsetzen kann und droht: „Dann soll es doch ein anderer machen!“, wird in funktionierenden Teams sich jemand finden, der die Aufgabe übernimmt, auch wenn er sich bestimmtes Wissen erst aneignen muss. Und wenn jemand auf Informationen sitzt und diese nur zögerlich rausrückt, werden Teams ziemlich gnadenlos ihr Recht auf Information einfordern und den Betreffenden dazu bringen, sein Wissen mit ihnen zu teilen. Das wird nicht von Anfang an funktionieren, und es braucht eine gewisse Geduld und Vertrauen in die Intelligenz der Gruppe. Auch mit jenen, die sich schwer tun, ihre Macht aufzugeben …
