von KRITIK: Während die einen „agile New Work“-Ansätze für Spinnerei und Sozialromantik halten und auf die Notwendigkeit von Hierarchie pochen und die anderen ihre Unternehmensstruktur radikal über den Haufen werfen und auf sich selbst organisierende Teams und Netzwerke setzen, mehren sich die Stimmen, die zu hybriden Strukturen raten. Was soll das sein?
Die Idee dahinter: Es gibt Unternehmensbereiche, die sind besser dran, wenn alles nach dem alten Muster läuft. Wenn die Aufgaben einfach, standardisiert oder auch kompliziert sind, dann kann alles in den alten geordneten Bahnen laufen. Wenn aber die Herausforderungen komplex sind und neue Lösungen gesucht werden, dann passen eher agile Systeme. Manchmal geschieht der Wandel zur agilen Struktur von selbst, es passiert einfach und wird mehr oder weniger toleriert. Man kann aber angeblich auch ganz explizit eine hybride Struktur anstreben. Dazu gibt es vier Wege:
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- Kooperation mit Start ups – man lässt also alles beim Alten, sucht sich aber für neue und innovative Felder einen Partner, mit dem man entweder kooperiert, ihm z.B. Büroflächen im eigenen Haus zur Verfügung stellt, sich an ihm finanziell beteiligt oder ihn ganz übernimmt. Problem dabei (wie auch bei den anderen drei Varianten): Man muss für gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung sorgen. Konflikte sind vorprogrammiert.
- Eine Ausgründung – hier wird ein Bereich, der für ein neues Geschäftsfeld oder ein neues Produkt zuständig ist oder ein solches entwickeln soll, temporär oder dauerhaft ausgegliedert.
- Transformation einzelner Bereiche – so eine Art Exeriment bei laufendem Betrieb. Man wählt bestimmte Bereiche aus und lässt sie agil arbeiten. Mit einem kleinen Budget ausgestattet können sie eigenständig arbeiten und werden bei Erfolg mit mehr Budget und Ressourcen ausgestattet. Wobei die Hoffnung (wie auch bei den anderen Wegen) darin besteht, dass das Modell abfärbt und Nachahmer findet bzw. Begehrlichkeiten weckt.
- Arbeiten in übergreifenden Netzwerken – erinnert an das duale Betriebssystem nach Kotter. Hier lässt man Menschen mit der notwendigen Expertise, die sich zum Beispiel über digitale Plattformen finden, in bereichsübergreifenden Teams an Problemen arbeiten, möglichst selbst organisiert und von der Hierarchie ungestört.
Die Autoren in der managerSeminare (Die Sowohl-als-auch-Strategie) geben zu, dass es alles andere als einfach ist, solche Mixturen zum Erfolg zu führen. Wie realistisch ist es, dass in einem Teil des Unternehmens weiterhin klare Zielvorgaben, Mitarbeiterbeurteilungen, individuelle Leistungsbewertungen existieren und die Betroffenen ohne zu Murren akzeptieren, dass in anderen Bereichen auf all das verzichtet wird?
Die Tipps lauten: Beginnen Sie mit einem Problem, das schon lange auf eine Lösung wartet. Kommunizieren Sie diese Absicht ehrlich und offen und machen Sie die Teilnahme freiwillig. Lassen Sie diese Experimente durch Experten von außen begleiten. Und immer wieder: Machen Sie allen klar, dass die beiden „Betriebssysteme“ nicht in Konkurrenz zueinander stehen, sondern sich ergänzen.
Ich bleibe skeptisch. Weil meine Erfahrung zeigt, dass das „alte“ System oft sehr schnell, wenn die „Fremkörper“ nicht schnell genug erfolgreich sind. Meist haben solche Experimente nur so lange Bestand, bis es neue Köpfe im Management gibt. Und schließlich – ich gebe zu, das ist jetzt eher ein ideologisches Argument – glaube ich nicht daran, dass es von den Aufgaben und Problemen abhängt, ob eher hierarchische oder selbstorganisierte Strukturen sinnvoll sind, sondern von den Menschen.
Ich habe viele Führunskräfte erlebt, die eine Art agiles Arbeiten zugelassen haben und natürlich an den Schnittstellen in andere Bereiche ihre Probleme bekamen. Ich erinnere mich an Schichtmeister in der Produktion, die so etwas Ähnliches wie Selbstorganisation auf der Schicht eingeführt hatten, während die Folgeschichten klassisch nach Anweisung arbeiteten. Bei ersteren benutzten die Menschen ihren Kopf, bei den anderen arbeiteten sie nach Vorschrift. Und wenn man die Schichtmeister auswechselte, wurden die Aufgaben nicht komplexer, nur die Menschen änderten ihr Verhalten. Daher halte ich die Begründung für die hybriden Formen für fadenscheinig. Sie sind eher ein Kompromiss, damit sich überhaupt etwas tut, und oft wird nur darauf gewartet, dass es schief geht.
Vor allem: An der Spitze bleibt es immer hierarchisch. Eigentlich lustig: Wenn doch nur dort, wo es einfach oder maximal kompliziert zugeht, die alte Ordnung bestehen bleiben soll – bedeutet das dann, dass die Leitung eines Unternehmens eine einfache Aufgabe ist?
