von INSPIRATION: Das Top-Management möchte eine bereichsübergreifende Initiative starten, weil es genau weiß, dass es ohne die Kooperation einzelner Bereiche, zum Beispiel Vertrieb und Marketing, schwer wird, rascher auf Kundenanforderungen zu reagieren und besser als der Wettbewerb zu sein. Doch so manche Initiative scheitert am Widerstand der Bereiche. Sie igeln sich ein, verzögern Entscheidungen und lassen sich nicht in die Karten gucken. Das Projekt droht im Sande zu verlaufen, selbst wenn sich das Top-Management hinter das Projekt stellt und den Bereichen seiner Unterstützung versichert.
Im Rahmen ihrer Promotion hat eine Autorin des Harvard Business Managers mehrere solcher Initiativen untersucht und eine einfache Erklärung für das Phänomen gefunden. Die Bereiche fühlen sich in ihrer Sicherheit bedroht und verteidigen ihr Revier. Die Sicherheit aber speist sich aus drei Faktoren, die man sich möglichst vor einem solchen Projekt genauer anschauen sollte (Gegenwehr überwinden):
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- Ihrer Identität: Gruppen definieren sich über ihre wesentlichen Aufgaben und Erfolge. Es gilt herauszufinden, was die Bereiche ausmacht, worauf die Mitarbeiter stolz sind, was sie als ihre wesentlichen Aufgaben ansehen und welche Ressourcen sie haben. Bedroht das Vorhaben diese Identität, weil vielleicht Aufgaben und Ressourcen abgegeben werden müssen?
- Ihrer Legitimation: Worin besteht die Daseinsberechtigung des Bereiches? Wofür wurde er geschaffen? Welchen Wert und welche Bedeutung hat er innerhalb des Unternehmens? Was trägt der Bereich zum Erfolg des Unternehmens bei?
- Ihrer Autonomie: Welche Dinge kann die Gruppe selbst entscheiden? Was darf sie selbst kontrollieren? Für welche Themen ist sie allein verantwortlich? Welche Entscheidungen könnten nach dem Projekt an andere Bereiche abwandern oder müssten mit anderen geteilt werden?
Bedrohungsanalyse
Entsprechend gilt es, Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Die Identität sollte gestärkt werden, zum Beispiel in anderen Bereichen abseits des Kooperationsvorhabens, indem der Gruppe neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten zugeordnet werden und dies auch öffentlich kommuniziert wird.
Die Legitimation bestätigt man, indem der Wert der Gruppe für das Unternehmen immer wieder hervorgehoben wrd, gerade in den ersten Monaten des Projektes, und regelmäßig von ganz oben betont wird, wie wichtig jede Abteilung sowohl für das Projekt als auch für das Unternehmen insgesamt ist.
Die Autonomie der Bereiche wird sichergestellt, indem andere Aufgaben gefunden werden, in denen sie an Autonomie hinzugewinnen, etwa in einem anderen Projekt. Beispiele für dieses Vorgehen aus großen, allerdings ungenannten Unternehmen, beschreibt die Autorin in dem Beitrag. Das klingt nachvollziehbar, allerdings scheint mir dennoch Vorsicht geboten zu sein.
Wenn sich am Ende herausstellt, dass schließlich doch eine beteiligte Gruppe an Einfluss und Autonomie verliert zugunsten anderer Bereiche, hilft das alles wenig. Spätestens beim nächsten Vorhaben wird man großem Misstrauen und noch mehr Widerstand begegnen. Dann hilft es nur, mit offenen Karten zu spielen und maximal den Wert der Abteilungen in der Vergangenheit zu betonen. Ob das reicht?
