15. Juli 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Value-creation Oriented Learning

KRITIK: Was macht ein junger Vater, der für seine Kinder ein Baumhaus bauen will? Er fährt in den Baumarkt, kauft Material und Werkzeug, schaut sich ein Youtube-Video an (früher hat er sich ein Buch gekauft) und legt los. Die notwendigen Kenntnisse und Fertigkeiten erwirbt er beim Bauen. Er greift nicht auf das Wissen zurück, das er irgendwann mal in einem Seminar erworben hat. Ein Vorbild für modernes Lernen?

Behaupten zumindest die Autoren in der managerSeminare (Baut Baumhäuser!). Mein erster Gedanke: „Na, so sehen die meisten Baumhäuser auch aus!“ Aber schauen wir mal, was genau mit diesem „Value-creation Oriented Learning“ gemeint ist. Das ist nämlich gar nicht so besonders neu. Im Unternehmen werden „Challenges“ ausgeschrieben, auf die sich Mitarbeiter bewerben können. Praktischerweise gibt es dafür eine entsprechende Plattform.


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Diese Challenges können vom Management, aber auch von Mitarbeiter eingestellt werden. Sie enthalten eine Zielsetzung, die Begründung für ihre Bedeutung, eine Darstellung des Wertschöpfungspotenzials sowie den Rahmen, also die Teamgröße und Zeitraum. Eventuell auch noch die notwendigen und die zu erlernenden Kompetenzen und die Methoden, die zum Einsatz kommen.

Challenges

Interessierte Mitarbeiter bewerben sich mit kurzer Begründung, wer zuerst kommt, erhält den Zuschlag. Man kann bei vielen Interessenten auch mit mehreren Teams parallel an der gleichen Aufgabe arbeiten lassen.

Anschließend legen die Teams los. Wobei die Form der Zusammenarbeit offen ist je nach Methoden, die im Unternehmen ohnehin im Einsatz sind. Natürlich müssen die Teams die notwendigen zeitlichen und materiellen Ressourcen zur Verfügung haben. Am Ende werden die Ergebnisse präsentiert, z.B. in Form eines Pitches vor einer Jury. Den Abschluss bildet eine Team-Retrospektive. Und die Teilnehmer beschreiben ihre Erlebnisse und Erfahrungen auf einem internen Blog und werden so zu Lehrenden, die wiederum andere Mitarbeiter inspirieren. Bei all dem fungiert der Personalentwickler als „Kurator von Lernzugängen, Umsetzungsunterstützer, Lernbegleiter, Transformationsunterstützer und Facilitator von cross-funktionaler Zusammenarbeit.“

Ich erinnere mich an viele Assessment Center, in denen es am Ende hieß: „Der Kandidat sollte in einem Projekt weitere Erfahrungen sammeln.“ Oder an die vielen Versuche, Kandidaten in „Goldfischteichen“ zu konzentrieren und diese ein Projekt bearbeiten zu lassen, das anschließend vor dem Management präsentiert wurde. Auch dahinter steckte ja die Idee, dass vieles von dem, was wir an Wissen und Erfahrungen erwerben, eben nicht in Kursen vermittelt wird, sondern beim Bearbeiten konkreter Herausforderungen.

Challenges vs. Assessment Center

Der Unterschied allerdings steckt darin, dass hier nicht der Personalentwickler oder das Management weiß, was für den einzelnen Mitarbeiter zur persönlichen Entwicklung notwendig ist. Sondern die Mitarbeiter selbst entscheiden, woran sie mitarbeiten und welche Fertigkeiten sie erwerben möchten. Auch so etwas habe ich schon vor vielen Jahren erlebt – da wurde ein großes Veränderungsprojekt gestartet mit vielen Unterthemen, und jeder Mitarbeiter konnte sich melden um mitzudenken und zu gestalten.

Also alles nicht wirklich neu, und dennoch schreiben die Autoren: „Noch ist das VOL Framework Theorie,“ soll wohl heißen, dass sie noch kein Beispiel aus der Praxis vorstellen können. Offenbar ist der Weg noch weit, denn er setzt ein ganz bestimmtes Mitarbeiterbild voraus: Dass nämlich Mitarbeiter motiviert sind, Neues zu lernen und sogar in der Lage zu erkennen, wo ihre eigenen Stärken liegen bzw. neugierig genug, diese auszuloten. Und es setzt den Mut voraus, Mitarbeiter auch mal scheitern zu lassen, zu erkennen, wo sie sich überfordern oder falsch eingeschätzt haben. Und genau dieses Menschenbild vermisse ich nach wie vor beim typischen Personalentwickler …

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