von INSPIRATION: Wenn jemand für komplexe Probleme einfache Lösungen präsentiert, ist Vorsicht angeraten. In diesem Fall erklärt eine ehemalige Google-Managerin und spätere Chief Operating Officer bei Stripe, einem Zahlungsdienst, der unter ihrer Mitwirkung von einem Unternehmenswert von einer Milliarde Dollar später mit 50 Milliarden bewertet wurde, wie man ein enormes Wachstum managt.
Denn, so ein Zitat des HP-Mitbegründers David Packard: „Mehr Unternehmen sterben an Verdauungsstörungen als an Hunger.“ Soll heißen: Sie bewältigen die dramatisch ansteigende Nachfrage nicht, weil sie mit dem Wachsen nicht hinterherkommen. Was rät nun die Ex-Managerin (die inzwischen Unternehmen zu genau diesem Thema berät)?
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Die 10 dringendsten Probleme
Ihr Vorgehen sah so aus: Sie identifizierte die 10 dringendsten Probleme und schlug hierfür Lösungen vor, wobei sie klar machte, dass sie damit wiederum Probleme in anderen Bereichen hervorrufen würde („Wachstum erschwert die Verdauung“). Das finde ich insofern interessant, als das es immer wieder vorkommt, dass sich ein Management ganz verwundert die Augen reibt, wenn es eilige Maßnahmen umsetzt und damit neue Probleme entstehen. Das änderte in dem Beispiel zwar nichts daran, dass sie auftraten, aber allen Beteiligten war dies bewusst und sie waren zumindest mental darauf vorbereitet.
Der zweite Tipp: Entscheidend beim Wachstum sind Prozesse und Mitarbeitende. Also knöpfte sie sich zuerst die Einstellungspraktiken vor und entwickelte hier standardisierte Prozesse, die heute dafür sorgen, dass man die fähigsten Leute einstellt. Auch ein interessanter Hinweis: Standardprozesse werden oft dann eingeführt, wenn die Dinge nicht mehr rund laufen. Dann wirken sie wie Strafmaßnahmen: „Weil Ihr das oder jenes falsch macht oder nicht hinkriegt, wird ab sofort …“
Das aber ist ein schlechter Start für einen Prozess, der dann eher als Sanktion verstanden wird – wer mag das schon? Besser wäre es, sich in früheren Phasen zu überlegen, was das Ziel des Unternehmens ist und dann Prozesse zu entwickeln, die zu diesem Ziel führen.
Führung
Und schließlich das Thema „Führung“. Einerseits empfiehlt sie zu prüfen, was die in einem Unternehmen besonders erfolgreichen Menschen so erfolgreich macht, und dann nach ähnlichen Biografien zu schauen. Darauf angesprochen, dass man damit aber Talente übersieht, die man vielleicht gut gebrauchen könnte, rudert sie zurück. Denn sie sieht den Nutzen einer heterogenen Belegschaft und empfiehlt Führungskräften Selbstreflexion: Wo sind ihre besonderen Stärken und Schwächen? Was ist die eigene „Standardeinstellung“? Hat man diese erkannt, kann man zielgerichtet Leute suchen, die die Schwächen ausgleichen.
Und wie findet man seine „Standardeinstellung“? Durch Einzelgespräche, in denen man andere um Feedback bittet. Das ist nun kein besonders neuer Tipp, aber deswegen nach wie vor nicht verkehrt. Mit einem letzten hilfreichen Tipp: Fragen Sie Ihre Leute nicht, was Sie falsch machen bzw. worin Sie nicht gut sind. Niemand sagt seinem Chef gerne, was er falsch macht. Fragen Sie lieben: „Was hätten wir tun können, um erfolgreicher zu sein?“ oder „Wie hätten wir es anders angehen können?“ Dann fällt Kritik leichter.
