Vernetzen – aber richtig

INSPIRATION: Frauen sind die schlechteren Netzwerker:innen. Das hat frau schon einmal gehört. Und es scheint etwas dran zu sein an dieser Einschätzung. Kein Grund allerdings, es dabei zu belassen.

Wichtig wird das Thema vor allem, wenn es um Spitzenjobs geht. Und das sind – in der Schweiz, wo diese Studie durchgeführt wurde – Verwaltungsratsmandate. Ebenso könnte man von Geschäftsführungen, Vorständen und Aufsichtsräten sprechen. Dort mehr Diversity herzustellen, ist ein wichtiges politisches Anliegen. Wenn das Netzwerk der Frauen kleiner ist und diese es auch weniger nutzen, dann wäre die Verbesserung der Netzwerkkompetenz ein potenzieller Hebel, argumentieren die Autoren (Mehr Frauen in Boards dank Netzwerkkompetenz).

Die Netzwerke von Frauen

Wie sehen also die Netzwerke von Frauen aus? Wie bespielen und konfigurieren Frauen ihre Netzwerke? Mittels Onlinebefragung wurden die Netzwerke von 31 Aspirantinnen auf Top-Positionen untersucht. „Frauen nutzen mehrheitlich ihre eigenen Netzwerke zu wenig und vermutlich auch schlechter als die männlichen Kollegen. Ergänzend kommt hinzu, dass Frauen sich nicht unbedingt gegenseitig empfehlen und fordern.“ Da fallen dann schon mal gehässige Diagnosen wie „Queen Bee Syndrome“.

In diese Diskussion will ich mich gar nicht tiefer verstricken, ich finde andere Aspekte viel interessanter. Dass man nämlich eine professionelle empirische Netzwerkanalyse betrieben hat. Die Ergebnisse wurden grafisch aufbereitet als Spinnennetzgrafik mit den Dimensionen:

• Aus- & Weiterbildung
• Executive Search Firms
• Fachberater (Anwälte etc.)
• Digitale Plattformen
• Politische Gremien
• Stiftungen & Ehrenamt
• Vereine/Clubs
• Weitere geschäftliche & private Kontakte

Typische Netzwerke

Die Netzwerke wurden einerseits nach dem Kriterium „zielführende Kontakte“ und andererseits nach der „Enge des Austausches“ dargestellt. Diese Grafiken wurden mit den Frauen diskutiert. Dann wurden in der Regel zwei Coachings (1,5 bis 2 Stunden) durchgeführt. Nach einem halben Jahr gab es eine Follow-up-Untersuchung, um zu schauen, ob sich Veränderungen ergeben haben.

Interessant sind natürlich Typencluster wie „Starterin“, „unentschlossene Aktivistin“, „zu Diensten-Netzwerkerin“ oder „selbstverständliche Netzwerkerin“. Diese unterscheiden sich stark in der Ausprägung der Graphen. Während das Netzwerk der „Starterin“ im Vergleich mit der „selbstverständlichen Netzwerkerin“ geringe Ausprägungen auf den Dimensionen aufweist, kennzeichnet das Bild der anderen Typen Einseitigkeit und geringe Zielführung. Die Erkenntnis ist so offensichtlich und die Chance zu lernen ist naheliegend.

Follow-up

Die Veränderungen nach einem halben Jahr sind auffällig: „Die Frauen gehen zielstrebiger und zielgerichteter in ihrer Netzwerkarbeit vor. Sie wählen bewusst die zielführenden Kontakte aus, die sie aktiv pflegen wollen.“ Offensichtlich haben die Coachings entscheidende Veränderungen angeschoben. Der Fokus lag zunächst auf den Aspekten:

• Zielsetzung und Motivation
• Zielbild und Strategie zur Umsetzung
• Abgleich mit anderen: Personas von Verwaltungsratsfrauen
• Netzwerkanalyse und Netzwerkkompetenz

Im zweiten Coaching-Termin ging es um die Verbesserung des Selbstwertgefühls, des Selbstmarketings und der Strategie.

Die ganze Aktion war ein voller Erfolg. Was mir besonders am Ansatz gefällt, ist die Verbindung von Visualisierung und strategischer Ausrichtung. Ich denke, auch Männer können davon für die eigene Netzwerkkompetenz profitieren. Und vermutlich auch die Headhunter und die Personaler.