27. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Völlig andere Regeln

KRITIK: Was für ein Dilemma: Ihre Mitarbeiter sollen eigenständig handeln und denken, ihre Teams sich selbst organisieren. Bei all dem sollen Führungskräfte nicht im Wege stehen, mehr noch, sie sollen dazu beitragen, dass es funktioniert. Indem sie sich überflüssig machen. Das klappt nur bedingt, wie diese vier Fehler zeigen.

Die Hypothese der Autorin in der managerSeminare (Aus Versehen ausgebremst) lautet: Wenn Mitarbeiter sich mit der Selbstorganisation schwer tun, dann liegt das nicht unbedingt daran, dass sie keine Verantwortung übernehmen wollen, sondern vielmehr daran, dass ihre Führungskräfte die falschen Signale aussenden. Nicht mal absichtlich, sondern aus durchaus nachvollziehbaren Motiven heraus. Statt die Sicherheit zu vermitteln, dass alles funktionieren wird (eine der Hauptaufgaben von Führungskräften: Psychologische Sicherheit vermitteln), torpedieren sie unbewusst genau diese Zielsetzung. Mit vier „Fehlern“:


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  1. Sie legen ihre eigenen Bewertungskriterien nicht offen. Wenn aber Mitarbeiter selbstständig entscheiden sollen, dann brauchen sie klare Kriterien, was von ihnen erwartet wird. Wenn sie nicht wissen, woran ihre Entscheidungen gemessen werden, dann werden sie ständig überlegen, was wohl die Führungskraft erwartet statt darüber nachzudenken, was der Kunde braucht. Und wenn dann noch die Führungskräfte die Entscheidungen kontrollieren oder gar nachbessern, ist es um die Eigeninitiative geschehen.
    Die Lösung? Den Teams muss ermöglicht werden, selbst ihre Entscheidungs- und Kontrollkriterien festzulegen. Die hierzu notwendigen Informationen und Hilfestellungen müssen die Führungskräfte zur Verfügung stellen und sich selbst prüfen, ob und wann sie das Bedürfnis verspüren, einzugreifen. Um dann zu schauen, was den Teams noch fehlt. Was auch hilft: Sich mit Kollegen über die eigenen Gedankengänge auszutauschen.
  2. Sie verleugnen ihre eigene Machtposition. Das ist eher das Gegenteil – manche Führungskräfte tun plötzlich so, als seien sie ganz normale Teammitglieder und möchten dann wie ein Kollege behandelt werden. Aber sie sind in der Regel immer noch mit den gleichen Machtbefugnissen ausgestattet, sie können immer noch über andere urteilen.
    Hier hilft nur Geduld: Es wird eine Weile dauern, bis die Mitarbeiter tatsächlich darauf vertrauen, dass die alten Machtverhältnisse aufgehoben sind.
  3. Sie finden nicht aus der eigenen Expertenrolle heraus. In der Regel sind sie in der Führungsposition, weil sie Top-Fachleute sind, und plötzlich scheint ihr Wissen nicht mehr gefragt zu sein. Also versuchen sie, mit „Tipps am Rande“ oder anderen „fürsorglichen Einmischungen“ dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter alles richtig machen.
    Um auszuhalten, dass das Team auch mal in die falsche Richtung läuft, könnten sie ihr Dilemma offenlegen und den gemeinsamen Lernweg betonen. Was so aussehen könnte, dass sie vielleicht eine Vereinbarung treffen, dass man sich gegenseitig darauf aufmerksam macht, wenn zu viel oder zu wenig Einmischung geschieht.
  4. Sie unterschätzen das Sicherheitsbewusstsein der Mitarbeiter. So sehr sich viele Mitarbeiter auch mehr Entscheidungsfreiheiten wünschen, so sehr benötigen sie auch die Sicherheit, die bisher die Führungskraft dadurch bot, dass sie „im Zweifel den Kopf hingehalten“ hat. Wer also sich ganz zurückzieht nach dem Motto: Dann sollen sie mal machen, wird schon hinhauen!, der trägt diesem Sicherheitsbedrüfnis nicht genügend Rechnung.
    Die Lösung: Die Führungskraft könnte bei schwierigen Themen Ansprechpartner bleiben, z.B. bei Konflikten vermitteln, beim produktiven Umgang mit Fehlern helfen, eine gute Mischung aus Gestalten und Machen lassen wählen. Klingt für mich wie die Aufgabe eines Coachs, der ja immer wieder gefordert wird bei selbstorganisierten Arbeitsgruppen.

Alles gut nachvollziehbar, aber auch realistisch? Führungskräfte hatten ja schon genug damit zu tun, ihre „alte“ Rolle einigermaßen zu füllen, und alle Trainings haben hier nur begrenzt geholfen. Nun sollen sie diese Vorstellungen über Bord werfen und eine ganz neue Funktion erfüllen – da wird ja noch viel mehr Training benötigt. Da könnte ich mir vorstellen, dass es leichter ist, sie gleich durch fähige Coachs und Moderatoren zu ersetzen, bei Eignung auch aus den eigenen Reihen. Nur wohin dann mit dem Rest?

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