von Was tun Sie, wenn Sie feststellen, dass Ihr Team in die falsche Richtung läuft, Ideen entwickelt, die nicht funktionieren können? Drei Tipps für Führungskräfte, die nicht zu früh eingreifen wollen und die vor allem etwas gegen Mikromanagement haben. Ziemlich pragmatisch, aber auch herausfordernd. Gefunden habe ich die Hinweise im Harvard Business Manager (Vom Retter zum Unterstützer).
Mal abgesehen davon, dass es sich hier wie üblich nicht um Forschung handelt, sondern die Autoren die Erkenntnisse aus ihrer jahrelangen Erfahrung gezogen haben und sich auf nicht näher benannte Studien berufen, klingen die Empfehlungen doch sehr plausibel. Die Grundsatzfrage lautet: Wann mischen Sie sich als Führungskraft ein? Klassischerweise würde die Antwort hierauf lauten: Am besten vorbeugend tätig werden, so dass erst gar keine Fehler oder Umwege passieren. Ist aber nicht der Königsweg. Es gibt drei Empfehlungen:
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- Unterstützung zum richtigen Moment anbieten. Mit dem richtigen Zeitpunkt ist gemeint, dass man aktiv werden sollte, wenn das Problem aufgetreten ist und nicht schon im Vorfeld Ratschläge zu geben. Das kennt man auch selbst, oder? Wenn man anderen etwas erzählt und diese dann sofort loslegen mit Tipps, was man tunlichst unterlassen und worauf man besonders achte sollte…
Erfolgreiche Manager beobachten den Diskussionsprozess aufmerksam und hören erst mal zu. Selbst wenn sie der Meinung sind, dass der Weg der falsche ist, lassen sie sich nicht zu Ratschlägen hinreißen, sondern stellen Fragen, um sicher zu gehen, dass sie verstehen, was das Team bzw. die Mitarbeiter vorhaben. Und sie vertrauen darauf, dass diese selbst darauf kommen, was sie anders machen können. Ratschläge geben sie dann, wenn die Mitarbeiter danach fragen, das steigert die Wahrscheinlichkeit sehr, dass sie auch angenommen werden. - Sich als Unterstützer verstehen und die Rolle klar kommunizieren. Wenn Sie als Führungskraft auftauchen und wahrgenommen werden als jemand, der kontrolliert, beurteilt und korrigiert oder gar Fehler sucht, führt das nur dazu, dass Dinge verschwiegen und im schlimmsten Fall vertuscht werden. Erfolgreiche Manager machen deutlich, dass sie zur Unterstützung da sind, Beistand leisten und nicht bewerten wollen. Klar, das muss glaubwürdig sein, das hierzu notwendige Vertrauen kriegt man nur, wenn man tatsächlich Hilfe anbietet statt Schuldige zu suchen oder Kritik zu üben.
- Beraten und mit Anpacken. Es gibt zwei Formen der Unterstützung: Handelt es sich um ein akutes und gravierendes Problem, dass das Team nicht selbst in den Griff bekommt, ist intensive Beratung angesagt, soll heißen: Die Führungskraft ruft entsprechende Meetings ein und erarbeitet mit dem Team zusammen die notwendige Lösung. Dazu muss sie allerdings selbst ganz tief in die Materie einsteigen, viele Fragen stellen und wirklich verstehen, worum es geht.
Ist das Problem eher strukturell und bedarf einer längerfristigen Bearbeitung, fungiert die Führungskraft als „Path-Clearer„. Sie schaut regelmäßig vorbei und packt an, wo Hilfe angesagt ist, sei es bei wichtigen Kundengesprächen, bei der Gestaltung von Meetings oder auch nur bei der Bestellung von Lunch-Paketen.
Witziger Hinweis: Führungskräfte, die nicht auf dem Laufenden sind und keine Ahnung haben, was gerade wichtig und dringlich ist, werden in diesem Fall kaum ernst genommen. In einem Beispiel wurde ihr Verhalten als „Swoop and Poops“ bezeichnet – sie tauchen auf, lassen heiße Luft ab und verschwinden wieder. Solch oberflächliche Unterstützung löst dann eher Zynismus denn Dankbarkeit aus.
Fazit: Machen lassen, auf dem Laufenden bleiben, echtes Interesse zeigen und Kenntnisse auch in Fachdingen haben, sich als Unterstützer verstehen und einspringen, wenn es erforderlich ist – alles besser als mit klugen Ratschlägen schon im Vorfeld kommen. Und das gilt vermutlich nicht nur für Führungskräfte…
