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KRITIK: Workshops dienen dazu, Ideen zu entwickeln, Problemlösungen zu finden und konkrete Arbeitsschritte zu vereinbaren – es soll „gearbeitet“ werden, daher der Name. Die eigentliche Arbeit aber findet vor- und nachher statt, das wird oft übersehen. Warum das aber so wichtig ist, erklären Experten der Beratergruppe Metaplan (Das Davor und das Danach sind wichtiger als der Workshop selbst).
Viele Trainer und Moderatoren dürften das kennen: „Wir suchen einen Moderator für einen Workshop – hätten Sie Zeit am…?“ Man blickt in den Kalender und stellt fest: „Das ist ja schon in zwei Wochen!“ Der Termin ist noch nicht belegt, und man freut sich über einen Auftrag. Nur: Reichen zwei Wochen zur Vorbereitung? Der Kollege am anderen Ende der Leitung beruhigt: „Die Teilnehmer stehen fest, das Thema auch, der Raum ist so gut wie gebucht, also steht der Durchführung doch nichts mehr im Wege.“
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Wirklich? Ich bin schon bei Aussagen wie „Das Thema steht fest“ oder „Die Teilnehmer sind schon eingeladen“ vorsichtig. Passen Themenstellung und Teilnehmer überhaupt zusammen? Und eignet sich der Raum für das Vorhaben? Aber vor allem: Ist ein Workshop überhaupt die richtige Maßnahme?
Ziele klar?
Das mag arrogant klingen, aber oft genug bestehen hier berechtigte Zweifel. Wenn man nachfragt, worum es denn genau geht, erfährt man was von „Teamentwicklung“ oder „Brainstorming“ oder „Konfliktbearbeitung“ oder „Kick-off“. Und der Anrufer ist nicht der eigentliche Auftraggeber, sondern die Personalentwicklung oder gar der Einkauf. Bevor man zusagt, möchte man mit den eigentlich Betroffenen sprechen, dann erntet man zum Teil schon Verwunderung: „Sie sind doch ein erfahrener Moderator, Sie machen das schon …“
Die Berater des Beitrags in der wirtschaft + weiterbildung haben offenbar ähnliche Erfahrungen gemacht. Ihnen fehlt häufig die Zeit für eine ausführliche inhaltliche Vorbereitung. Mehr noch: Sie haben den Eindruck, dass diese gar nicht gewünscht wird. Auch bei Moderatoren scheint die Idee vorzuherrschen, dass sie zu viel vorwegnimmt oder gar die Teilnehmer im Vorfeld zu sehr beeinflussen könnte. Die Folge: Im eigentlichen Workshop „werden Pseudoanliegen generiert und die Tabus der Organisation taktvoll umschifft„. Stattdessen werden „auf rituelle Weise die immer gleichen Klagen“ vorgebracht.
Um zu deren Wurzeln vorzudringen, brauchen die Moderatoren „Kontextwissen“. Und das erhalten sie nur, wenn sie ausführliche Gespräche führen – mit den Initiatoren als auch mit Teilnehmenden. Das braucht Zeit, mindestens so viel wie der eigentliche Workshop. Dann kann man mit vorbereiteten Input-Postern mit den wesentlichen Erkenntnisse aus den Gesprächen in den Workshop gehen, so dass man schnell ans Eingemachte gelangt.
Kontextwissen
Ein weiterer Grund für Einzelgespräche im Vorfeld: Hier erzählen die Teilnehmer mitunter Dinge, die sie im Workshop nicht äußern – vor allem, wenn der eigenen Vorgesetzte am Workshop teilnimmt. Manchmal helfen die Gespräche auch, die Teilnehmer zu motivieren, ihnen die eigenen Gestaltungschancen aufzuzeigen. Und nicht selten werden hier schon die relevanten Entscheidungen getroffen, so dass diese im Workshop nur noch „ein letztes Mal zu prüfen und offiziell zu entscheiden“ sind.
Wenn ich das lese, denke ich: „Kein Wunder, dass manch einer hier befürchtet, dass Teilnehmer im Vorfeld zu sehr beeinflusst werden.“ In der Tat bin ich auch der Meinung, dass Vorbereitungen wichtig sind. Ich lege großen Wert auf die konkrete Zielsetzung, formuliere so lange daran herum, bis Auftraggeber und ich sicher sind, dass sie im Rahmen eines Workshops zu erreichen ist. Das deckt sich dann nicht immer mit dem ursprünglichen Ziel. Aber meine Erfahrung zeigt, dass gerade bei so kurzfristigen Anfragen die Auftraggeber dankbar sind, wenn man ihnen aufzeigt, was realistisch ist und was nicht.
Vorbereitung
Was die inhaltliche Vorbereitung betrifft, bin ich skeptisch. Ich weiß, wie schwierig es ist, schon alle relevanten Informationen vom Auftraggeber (demjenigen, der ein konkretes Anliegen hat, nicht immer die erste Kontaktperson) zu erhalten. Da muss man hartnäckig sein und lieber mehrere Gespräche führen. Denn auch wenn das derjenige nicht unbedingt zugeben wird: Oft weiß er selbst nicht so ganz genau, worauf er eigentlich hinauswill. Da sind mehrere Klärungsgespräche schon hilfreich.
Aber Einzelgespräche mit den Teilnehmern? Sicher, da bekomme ich dann all die angesprochenen Klagen zu hören. Und vielleicht auch höchst interessante Informationen über Beziehungsgeflechte, versteckte Interessen und Befürchtungen. Und dann? Wenn ich die Autoren richtig verstanden habe, werden hier schon die Weichen in Richtung Entscheidungen gestellt. Sehr seltsam – welche Rolle maßen sich die Moderatoren denn hier an? Erst wenn man ein „System im Raum versammelt hat“, kann man doch zu Einsichten und Lösungen kommen, die von allen getragen werden. Würde dann deutlich, dass vieles schon im Vorfeld geklärt wurde, stelle ich mir das extrem schwierig vor. Außerdem: Was mache ich denn mit den Informationen, die Teilnehmer nur im Vorfeld äußern, aber die sie nicht in Anwesenheit anderer zur Sprache bringen wollen?
Was wird da gespielt?
Ich habe eine ganz andere Vermutung: Externe Berater haben oft das Problem, dass sie gar nicht verstehen, worum es in einer Organisation geht. In einem Fallbeispiel in dem Beitrag wird das deutlich: „Für die Berater waren die Sondierungsgespräche unerlässlich, um die im Unternehmen geläufigen Begrifflichkeiten … zu verstehen und im Workshop „sprachfähig“ zu sein.“ Das ist in der Tat ein Problem. Aber im Ernst: Wenn ich nicht mitreden kann, weil ich zu wenig von der Branche oder den Hintergründen verstehe, dann muss ich dem Auftraggeber das ehrlich mitteilen und ihm erklären, dass ich deutlich mehr Zeit benötige, um mich in die Materie einzuarbeiten. Wenn er bereit ist, diese Einarbeitung des Beraters zu bezahlen – wunderbar. Ansonsten sollte er sich jemanden suchen, der sich auskennt.
Noch eine Anmerkung zur Nachbereitung: Die Berater erklären, dass es mit der Verabschiedung von Aktionsplänen nicht getan ist: Anschließend geht die Arbeit oft erst richtig los. Na sowas, das gilt für jedes Meeting. Dass manchmal diejenigen, die ganz entscheidenden Anteil an der Umsetzung haben, nicht im Workshop anwesend sind (wie in Fallbeispiel 2), sollte vielleicht schon in der Vorbereitung erkannt werden. Wenn nicht, ist es natürlich Teil des Aktionsplanes, sie zu informieren und ihr Okay einzuholen. Und dass es Beratern nicht gelingt, die Auftraggeber „von der Notwendigkeit einer ausführlichen Auswertung und Nachbereitung“ zu überzeugen, ist bitter. Aber ist das das Problem des Moderators?
Und die Umsetzung?
Es gibt dazu schöne Tools. Nämlich z.B. die Frage, was passieren muss, damit die Ergebnisse auch umgesetzt werden. Oder die Frage, welche Hindernisse bei der Umsetzung auftauchen können und wie man diese zu bewältigen gedenkt. Wenn für solche Fragen im Workshop kein Platz ist, ist er schlecht geplant – was wiederum Teil der Auftragsklärung ist und damit in der Verantwortung des Moderators liegt. Vielleicht haben die Berater von Metaplan Aufträge angenommen, die sie besser nicht hätten akzeptieren sollen?
