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INSPIRATION: Über ein ähnliches Beispiel hatten wir schon einmal berichtet (Entwicklung durch Rotation): Job-Rotation unter Führungskräften. Diesmal fand der Austausch auf der höchsten Ebene und über sehr unterschiedliche Branchen statt. Was kommt dabei heraus, wenn der Leiter einer Oper mit dem Leiter eines wissenschaftlichen Instituts die Büros tauschen?
Das Ganze geschah in Wuppertal und resultierte aus einer spontanen Idee. In einer Diskussion über Gewohnheiten und wie man diese von einem anderen Standpunkt betrachten kann, kam der Leiter der Wuppertaler Oper auf diese „Schnapsidee“, der Chef des Instituts für Klimaforschung war begeistert.
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Der Tausch wurde begleitet von zwei Beratern und gut vorbereitet. Es gab acht Treffen, in denen einige Eckpunkte und Regeln erarbeitet wurden. Dazu gehörten:
- Entscheidungen, die der Tauschpartner während der drei Wochen trifft, werden nach dem Wechsel nicht zurückgenommen.
- Weitreichende Entscheidungen wie Personalentscheidungen werden nicht getroffen.
- In der Mitte des Vorhabens wechselt jeder für einen Tag in die „Heimatorganisation“ zurück, so dass die Mitarbeiter nicht zu lange auf die größeren Anliegen warten mussten.
Vorbereitung ist wichtig
Dabei wurden auch Informationen über aktuelle Themen ausgetauscht, Listen mit Ansprechpartnern erstellt und über die Mitarbeiter und die Unternehmenskultur diskutiert. In einer Informationsveranstaltung wurde die Mitarbeiter über das Vorhaben in Kenntnis gesetzt, dabei konnten diese ihre Bedenken und Fragen einbringen.
Hier fällt mir als erstes auf, dass so mancher Positionswechsel im „normalen“ Unternehmensalltag nicht so gründlich vorbereitet wird. Obwohl dort manchmal der Neue von dem Job seines Vorgängers ebenso wenig Ahnung hat.
Im Interview in der managerSeminare (Sichtwechsel) berichten die Tauschpartner von ihren Erfahrungen. Zum Beispiel, „wie dünn die Schicht meines Mich-komfortabel-Fühlens und Souverän-Agierens in Wahrheit ist.“ Soll heißen: Wenn Fachlichkeit und das Wissen um die Art und Weise, wie Mitarbeiter agieren, fehlen, dann bleibt nur die eigene Persönlichkeit, um Wirkung zu erzielen. Das könnte bei dem einen oder anderen dann schon eng werden …
Worauf kommt’s an?
Gefordert wird in einer solchen Situation vor allem die Empathiefähigkeit. Wenn einem der Hintergrund fehlt, muss man viel genauer hinhören, dadurch entgeht man auch der Gefahr, vorschnell zu „ahnen“, was der andere meint und schon mit Entscheidungen loszulegen. Wer aber genauer hinhört, der spürt auch eher, wenn er mit seiner Sicht der Dinge auf dem Holzweg ist.
Die entscheidende Erkenntnis aber dürfte sein: Im Zweifel läuft so ein Laden auch ohne Chef, „weil es die Mitarbeiter sind, die den Kahn auf Kurs halten.“ Die beiden berichten, dass die Mitarbeiter ihnen das Gefühl gegeben haben, dass sie alles unter Kontrolle haben, und wenn der Chef mal nicht weiter weiß (was in diesem Fall sicher nicht so selten vorkam), sich schon jemand findet, der Ahnung hat. So mancher Führungskraft würde ich diese Erfahrung gönnen: Man kann seine Leute getrost auch mal machen lassen – zumindest für eine Weile.
Empowerment der Teams
Umgekehrt haben offenbar auch die Teams profitiert. Einige Mitarbeiter berichteten anschließend, dass sie nun ein größeres Selbstbewusstsein hätten und durchaus zu eigenverantwortlicherem Handeln bereit seien. Damit sollte man also rechnen, wer sich auf einen solchen Rollentausch einlässt. Auch das könnte für den einen oder anderen schwer erträglich sein.
Beide plädieren dafür, solche Perspektivenwechsel häufiger zu initiieren und würden es sofort wieder tun. Und sei es nur, weil man auf diese Weise auch mal eine ganz andere Sicht auf die Dinge erhält und auf andere Ideen kommt …
