11. Dezember 2023

Wenn die Kultur die Strategie vernascht

 INSPIRATION: „Unternehmenskultur (…) ist die unausgesprochene soziale Ordnung einer Organisation und funktioniert wie eine tonlose Sprache. Die Kultur greifbar zu machen und eine gemeinsame Sprache zu entwickeln, ist die Basis für ihre gezielte Steuerung und Entwicklung.“ Wenn ein Beitrag schon so anfängt, gehen beim kundigen Leser die Warnlampen an: unausgesprochen, tonlos, Steuerung – all das klingt nicht nach dem State of the Art wissenschaftlicher Erkenntnis. Aber genau darauf berufen sich die Autoren der Unternehmensberatung Spencer Stuart. Sie legen ein Modell der Unternehmenskultur vor, das universelle Verhaltensindikatoren messen will, die erfolgsrelevant sein sollen. Sie sind der Meinung, Kultur lasse sich über zwei bipolare Dimensionen darstellen, die orthogonal ein Feld aufspannen: Unabhängigkeit vs. Abhängigkeit sowie Flexibilität vs. Stabilität (Unternehmenskultur messen und steuern).

Schon Denison und Kollegen haben vor Jahren schon ein ähnliches Modell vorgelegt. Auch dort findet man die Dimension Flexibilität vs. Stabilität, aber die zweite Dimension lautet dort: intern vs. extern. Es bleibt offen, warum die Autoren von Spencer Stuart zu einem anderen Schluss gelangen.
Nun wenden sie das Modell auf die individuelle (Persönlichkeit), die Team- (Führungsstil) und die Organisationsebene zugleich an. Persönlichkeits- wie Organisationspsychologen dürften darauf gleichermaßen mit Bauchschmerzen reagieren.


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Wenn dann noch ein ominöser Algorithmus plus die Erfahrung der Berater herausgehoben wird, mit deren Hilfe man zu einem „Culture Alignment Framework“ kommen will, klingt das nicht unbedingt vertrauenserweckender. Denn man ahnt, was nun folgt: Kulturelle Passungen oder Divergenzen werden nun diagnostiziert. Weil es selbstverständlich ein Soll gibt, das den Maßstab setzt. Jetzt wird es wertend, und das hat Konsequenzen: Die Guten ins Kröpfchen, die Schlechten ins Töpfchen.
Das ist gelinde gesagt das Gegenteil des wissenschaftlichen Organisationskulturbegriffs: Kultur ist dort immer „anders“, man wertet nicht. Womit man auch Raum für Diversity lässt.

Im Hause Spencer Stuart scheint man das anders zu sehen. Alles muss über die scharfe Klinge springen: Subkulturen zugunsten der Kulturintegration, und in der Personalauswahl werden die Kandidaten mit der richtigen Persönlichkeit gesucht … „Schließlich ist ‚Führung mit Unternehmenskultur‘ einer der letzten großen nachhaltigen Wettbewerbsvorteile, der Unternehmen heute noch zur Verfügung steht. Wer sich darauf einlässt, wird feststellen, dass Kultur keineswegs vage und widerspenstig sein muss, sondern ein exzellentes Managementwerkzeug darstellt.“ So endet dieser Beitrag, der einen schalen Geschmack hinterlässt. Denn in der Forschung waren wir doch schon deutlich weiter: Kultur lässt sich nicht aktiv steuern. Die Philosophie der Spencer-Stuart-Autoren erinnert da eher an Kulturimperialismus und Umerziehungsmaßnahmen. Auf solcherlei folgt in der Regel Widerstand.

Mit Interesse liest man daher die weiteren Beiträge in diesem Schwerpunktheft. Das Interview mit dem CEO von Vodafone Deutschland, Hannes Ametsreiter, und der CHRO Bettina Karsch offenbart, halbe Sachen passen nicht ins Unternehmen, das sich Giga und Performance auf die Fahnen geschrieben hat („Wir setzen auf Performance, statt auf Präsenz“). Platz für ein Bällebad nach Facebook-Vorbild braucht es nicht. Spencer-Stuart sind die willkommenen Berater.

Der Kulturkompass des Arbeitgeberbewertungsportals Kununu geht anders ans Thema heran. Ansatz ist die Informationsasymmetrie zwischen Bewerber und Unternehmen. Kununu ermöglicht Mitarbeitern, ihre Erfahrungen mit der Kultur des Unternehmens anonym auf vier Dimensionen (Work-Life-Balance, Führung, Umgang miteinander, Strategische Richtung) zu beschreiben. Jeweils 40 Verhaltensweisen werden in zufälliger Reihenfolge angezeigt, die Teilnehmenden wählen aus diesen jeweils die fünf bis zehn aus ihrer Sicht dominantesten aus.

In aggregierter Form wird dies dann bei Kununu veröffentlicht. So können potenzielle Bewerber zwischen Ist- und auf dem Unternehmenswebsite propagierten Soll-Kultur vergleichen und ihre Entscheidung treffen (Der Kultur auf der Spur).  Wenn das kein Fortschritt ist …
Das dem Kulturkompass zugrunde liegende Modell basiert auf dem Verfahren „NEO Wertedialog“. Es wurde von den beiden Gründern der NEO Culture GmbH, Professor Dr. Timo Meynhardt von der HHL Leipzig und Timm Richter, auf der Basis bisheriger wissenschaftlichen Forschung entwickelt.

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