von INSPIRATION: Was käme wohl dabei heraus, wenn in Ihrem Unternehmen sowohl das Top-Management, das mittlere Management als auch der Rest der Mitarbeiter befragt würden, wie es um „New Work“ in Ihrer Organisation bestellt ist? Eine Umfrage hat die Antworten verglichen und eine große Diskrepanz zwischen den Antworten der CEOs und dem Rest gefunden.
So ganz verblüffend ist die Erkenntnis nicht, dass die Menschen an der Spitze ihren Einfluss und ihre Wirkung in der Organisation deutlich überschätzen – zumindest, was den positiven Einfluss betrifft. Die „Energy Factory St. Gallen und HR Pepper Management Consultants“ haben die Daten des „New Work & Culture Check“ der Universität St. Gallen ausgewertet. Über 300 Teilnehmer haben den Fragebogen ausgefüllt. Die Ergebnisse sind in dem Beitrag in einer Übersicht zu finden (CEOs zwischen Vision und Verblendung).
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Dabei wurden die Antworten des CEOs getrennt von denen der restlichen Geschäftsführung, dem mittleren Management und dem Rest der Belegschaft ausgezählt. Und siehe da, all das, was gemeinhin als Erfolgsfaktoren einer modernen „Leadership Kultur“ angesehen wird, wird von den CEOs deutlich positiver eingeschätzt als vom gesamten Rest.
CEOs mit rosaroter Brille?
Ein kleiner Schlenker. Die Eingangshypothese lautet: In Zeiten von Corona, in denen viele Unternehmen gezwungen wurden, die Mitarbeiter von zu Hause arbeiten zu lassen, auf strikte Arbeitszeitkontrolle und enge Führung zu verzichten und vor allem verstärkt digital kooperieren zu lassen, liegt eine große Chance. Eben nicht nur auf Homeoffice umzustellen, sondern gleich die komplette Kultur zu verändern. Soll heißen: Mehr auf flexible Strukturen zu setzen, auf Selbstverantwortung, Vertrauen und inspirierende Führung.
Gefragt, wie es um eben diese Dinge im eigenen Unternehmen bestellt ist, heben sich die CEOs deutlich vom Rest der Belegschaft ab. Sie sehen sowohl die individualisierte Arbeit, das fluide Arbeiten, flexible Strukturen und die visionäre Führung viel positiver. Und sie empfinden auch das Top-Management, also sich selbst, als vorbildhaft für die Organisation. Alle anderen sind da deutlich skeptischer. Und das Überraschende: Dazu zählen auch die Mitglieder der Geschäftsführung, die sich vermutlich selbst als Top-Management betrachten.
Lediglich bei einem Thema, der Selbstkompetenz der Mitarbeiter, sind sich alle relativ einig. Auch wenn die CEOs auch hier optimistischer sind: Alle halten diese für ziemlich hoch. Was immerhin ein Lichtblick ist und für ein eher positives Mitarbeiterbild spricht.
Selbstbewusst
Wer nun meint, die CEOs seien nun mal von Natur oder von ihrer Position her einfach anders gestrickt und fühlen sich aufgerufen, alles mit einer rosa Brille zu betrachten, der wird von den Autoren korrigiert: In Sachen Arbeitsbelastung, Wohlbefinden und Produktivität finden sich keine Unterschiede in der Einschätzung der vier Gruppen.
Das reizt natürlich zu einer Reihe ketzerischer Schlussfolgerungen, aber ich schenke mir das und stimme mit den Autoren insofern überein, dass Top-Manager in viel engerem Kontakt mit dem Rest der Organisation stehen und den Dialog suchen sollten. Ob man dafür „Sensoren“ braucht (genannt werden Change-Agent- oder Botschafter-Netzwerke), stelle ich mal zur Diskussion. Ebenso skeptisch sehe ich die empfohlenen regelmäßigen „Puls-Checks“. Wenn Mitarbeiterbefragungen tatsächlich einen Einfluss auf das Top-Management hätten, dürfte wohl bei den meisten die Kluft in der Wahrnehmung nicht so groß sein.
Man könnte ja auch mal miteinander reden
Wenn überhaupt etwas einen Top-Manager dazu bringen würde, die Welt durch die Augen der von ihrer Führung Betroffenen zu sehen, dann der direkte Dialog. Wobei das schon voraussetzt, dass ein Interesse an diesem existiert. Meine Erfahrung mit unterschiedlichen Formaten (Gesprächsrunden mit dem CEO, gemeinsame Kaminabende usw.) zeigen eher, dass hier wenig zugehört und viel „überzeugt“ wird. Und wenn ein Mitarbeiter einmal klar ausspricht, was die Belegschaft beschäftigt, kann es ihm passieren, dass er aufgefordert wird, gegen die Unzufriedenheit selbst vorzugehen und Verantwortung zu übernehmen. Alles schon erlebt …
Der Rest der Empfehlungen (sichtbar als Vorbild auftreten, Führungskräfte empowern, entwickeln der Selbstkompetenz, Leadeship-Skills entwickeln usw.) ist banal und leicht gefordert. Wer soll das richten? Da der Beitrag in einer Zeitschrift für Personaler erschienen ist, natürlich das Personalmanagement, das als „Kulturbegleiter und Change Agent für die Führung“ wirken soll.
