von INSPIRATION: Ein Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitenden in mehr als 65 Ländern ohne gemeinsamen Arbeitsort? Das ist das krasse Gegenteil dessen, was zur Zeit wieder überall gefordert wird. Nämlich dass Mitarbeitende regelmäßig vor Ort sein sollten, weil Unternehmen nun mal eine Heimat brauchen. Aber ein solches „All-Remote-Unternehmen“ gibt es, und es ist höchst erfolgreich (Quartalsumsatz in 2022: 113 Millionen). Es ist der Softwarehersteller Gitlab, er startete als virtuelle Zusammenarbeit zwischen einem Holländer und einem Ukrainer (Fernwärme).
Und damit ist auch schon der erste große Unterschied zu anderen virtuellen oder eher hypbriden Organisationen klar: Github war vom ersten Tag an ohne „Heimat“. Im Harvard Business Manager erklärt der Gründer die weiteren Erfolgsfaktoren, als da wären: Output statt Input messen, Normen und Werte, Transparenz durch Dokumentation und Förderung von Selbstmanagement und Führungsfähigkeiten.
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Schauen wir genauer hin
- Ergebnisse messen: Erst wird ein Projekt erstellt (Milestone), daraus Aufgaben abgeleitet (Issues), diese einzelnen Mitarbeitenden zugeteilt (Merge Request). Die Kollegen arbeiten dann allein oder zu mehreren daran, bis sie diese für erledigt halten und mit dem Status „Commit“ versehen. Die komplette Historie ist jederzeit für alle anderen zugänglich. Zur Zeit arbeitet man daran, per OKR auch für jedes Quartal Ziele für das gesamte Unternehmen aufzustellen. Es sind eben die erledigten Aufgaben, die zählen, nicht die Zeit, die jemand zu Hause vor dem Rechner verbracht hat.
- Normen und Werte: Wichtig ist, ob sich jemand mit der Kultur identifiziert, da wird offenbar sorgfältig hingeschaut. Die wichtigsten sind „Ergebnisse“ und „Iteration“. Das muss man sich offenbar so vorstellen, dass es ein Handbuch gibt (als Online-Enzyklopädie) mit über 2.000 Seiten, in denen die Antworten auf alle Fragen zu finden sind. Unter anderem auch, wie die Werte verfestigt werden. Das wird ständig aktualisiert und ergänzt, und falls man mal nicht die passende Antwort findet, wendet man sich per Slack oder Zoom an entsprechende Kollegen.
Ist mir nicht so wirklich klar geworden, wie das mit der Verfestigung der Werte funktioniert. Interessant ist, dass der CEO eine Liste seiner Macken veröffentlicht hat mit der Bitte, ihn darauf hinzuweisen, wenn er sich selbst nicht an die Spielregeln hält. Hier findet man auch Tipps seiner direkt Unterstellten, wie man mit ihm am besten umgeht. Das ist mal witzig! - Transparenz: Bei Github wird alles öffentlich gemacht. Das passt zu der Grundphilosophie der Open Source Software. Auch Daten über das Unternehmen sind öffentlich einsehbar. Und wenn mal nicht, wird detailliert erklärt, warum das so ist. Zudem gibt es Key Meetings, in denen die Bereiche präsentieren, wie weit sie bei den Quartalszielen sind. Alle erfahren die Tagesordnung und können entweder live dabei sein oder sich das Meetings später anschauen.
- Management fördern: Führungskräfte werden angehalten, regelmäßig Teammeetings abzuhalten. Diese werden auf 25 Minuten begrenzt, dabei werden in Echtzeit Notizen in Google Docs erstellt. Und – nun kommt es – man ermutigt sie, auch Präsenzmeetings hin und wieder durchzuführen, dafür steht pro Quartal ein Budget zur Verfügung. Ganz ohne „echte“ Treffen geht es dann doch nicht, das beruhigt.
Fazit
Wer glaubt, als große Organisation „vor Ort“ sein zu müssen, lügt sich in die Tasche. Schon wenn Teams über mehrere Etagen verteilt sind, handelt es sich um eine virtuelle Organisation. Eins steht für ihn fest: Hybrid ist die schlechteste aller Lösungen. Wenn die einen vor Ort, die anderen zu Hause arbeiten, entsteht eine Kluft. Und hybride Meetings sind die schimmsten von allen. Aber er gibt auch zu, dass es erheblich schwieriger ist, von einer Präsenzorganisation in eine komplett virtuelle zu wecheln als vom ersten Tag an „bürolos“ zu sein. Und nicht zu vergessen: Es ist ein IT-Unternehmen…
