14. Juli 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Analytics für Führungskräfte

KRITIK: Ich bin nach wie vor auf der Suche nach Beispielen, wie das Sammeln und Analysieren von Daten über Menschen im Personalmanagement Nutzen stiften wird. Drei Experten erklären im Personalmagazin, welche Möglichkeiten die Anwendung von People Analytics im Unternehmen bietet und was zu beachten ist.

Was ich bisher gelesen habe, war eher dürftig. Ob das Informationen über die Ursache von Anrufen im Helpdesk oder die epochale Erkenntnis, dass die Fluktuation von Mitarbeitern mit der Entfernung zum Arbeitsplatz steigt – das scheint mir den Aufwand nicht wert zu sein.


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In dem Beitrag im Personalmagazin (People Analytics aus drei Blickwinkeln) äußern sich ein Datenschutzbeauftragter, ein Betriebsrat und ein Anbieter zu den Möglichkeiten und Konsequenzen. Wobei schon klar war, was aus Datenschutz-Sichtweise wichtig ist: Solange man aus den Daten nicht auf ein Individuum rückschließen kann, sondern lediglich Erkenntnisse über Gruppen gewinnt, ist die Anwendung unproblematisch. Ist ein Mitarbeiter aber identifizierbar, braucht es dessen Einwilligung. Die wiederum kann nur freiwillig gegeben werden, was eine Menge von Fragen aufwirft: Wie frei sind Mitarbeiter diesbezüglich? Was passiert, wenn er die Einwilligung verweigert?

Der Betriebsrat muss eingebunden werden, sobald es um die Leistung einzelner Mitarbeiter geht. Er wird sicher nicht zustimmen, wenn der Einsatz das Ziel verfolgt, die Leistungen von Mitarbeitern zu überwachen.

Mitarbeiterförderung?

Wobei kann People Analytics im Personalmanagement also helfen? Der Anbieter verspricht, damit die Entwicklung von Mitarbeitern fördern zu können. Die Beispiele, die mich aufhorchen lassen:

Wenn man Verkaufsmitarbeiter schulen bzw. coachen möchte, war bisher eine „zeitintensive teilnehmende Beobachtung“ Voraussetzung. Der Trainer musste anwesend sein bei den Verkaufsgesprächen. Analytics macht die Anwesenheit überflüssig, weil die Software die Gespräche auswertet und dem Trainer Hinweise für geeignete Maßnahmen liefert.

Oder das hier: Über mehrere Wochen zeichnet eine Software den täglichen Umgang von Mitarbeitern miteinander auf und liefert mithilfe von „Daten- und Sprachanalysen“ Erkenntnisse über Teamdynamiken. Anschließend kann das Team samt Führungskraft basierend auf den Ergebnissen trainiert und gecoacht werden.

Einerseits bin ich höchst skeptisch: Da soll ein Programm ein Team mehrere Wochen „überwachen“ und anschließend Hinweise auf das Miteinander geben? Wobei vermutlich kaum für den einzelnen nachvollziehbar ist, wie diese Ergebnisse genau zustande kommen, welche „Beoachtung“ zu welcher Schlussfolgerung geführt haben? Und will man uns tatsächlich weismachen, diese Daten würden dann ausschließlich zu Coachingzwecken und niemals zur Bewertung bzw. zur Selektion von Führungskräften und Mitarbeitern genutzt?

Andererseits: Auch bisher wurden Daten über Einzelne und Teams gesammelt. Man verpflichtete Trainer und Coachs, die Führungskräfte und Mitarbeiter begleiten und sich ihr Bild machen. Auch hier schaut keiner hinter die Stirn. Und auch hier kann niemand sicher sein, dass das Wissen der Trainer und Coachs keinen Eingang in Personalentscheidungen findet.

Allerdings kann man Trainer und Coachs fragen, wie sie zu den Erkenntnisse gelangt sind. Und man kann diese in Frage stellen. Wer will denn die Erkenntnisse einer Maschine, die nüchtern und ohne emotionale Beteiligung ihre Ergebnisse ausspuckt, anzweifeln? Außerdem können sie sich weigern, ihr Wissen an das Unternehmen weiter zu geben. Programme machen das, was man von ihnen verlangt. Da wird das Thema „Analytics“ und „Ethik“ so langsam echt spannend.

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