25. April 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Assessment Center weichgespült

KRITIK: Es ist über 25 Jahre her, dass wir – eine Personalentwicklungsabteilung – uns intensiv mit der Optimierung von Development Centern beschäftigt haben. Zwei gravierende Änderungen wurden damals vorgenommen: Zum einen verzichteten wir auf die pseudo-genaue „Messung“ mit Hilfe von Skalen. Stattdessen beschrieben wir das Verhalten der Kandidaten mit Worten (qualitativ statt quantitativ). Zum anderen integrierten wir Feedback nach jeder Übung. Und zwar so, dass sich die Teilnehmer gegenseitig Rückmeldung gaben, als auch eine Rückmeldung durch die Beobachter erhielten.

Der Hintergrund war: Wenn wir die Beobachter zwangen, sich auf Zahlenwerte zu einigen, wurde heftig geschachert, und am Ende blieben Durchschnittswerte. Von „Messung“ konnte keine Rede sein. Beschrieben wir jedoch einfach das beobachtete Verhalten, entfielen diese nervenaufreibenden Diskussionen. Zudem mussten wir den Kandidaten am Ende nicht mühsam erklären, wie eine 2,4 zustande gekommen war. Stattdessen bekamen sie konkretes, verhaltensnahes Feedback.


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Lernfähigkeit erfassen?

Vom „Zwischenfeedback“ erhofften wir uns, dass wir so etwas wie Lernfähigkeit erfassen konnten, nach dem Motto: Wie sehr ist jemand in der Lage, empfangenes Feedback anzunehmen und angemessen umzusetzen? (Dass wir damit vielleicht eher schauspielerische Fähigkeiten erfassen würden, war uns bewusst. Aber immer noch besser, jemand zeigt, dass er im Gespräch zuhören kann, auch wenn das „gespielt“ war, als dass jemand nicht einmal dazu in der Lage war.)

Und schließlich: Die Zeit, während sich die Beobachter über die Leistungen austauschten, wollten wir sinnvoll nutzen. Also regten wir die Teilnehmer an, sich gegenseitig Feedback zu geben, um ihnen damit noch mehr Lerngelegenheiten zu bieten. War all das nun ein Fortschritt? Dazu später mehr.

Systemisch?

Nun, im Jahr 2023, stolpere ich über einen Beitrag, in dem all das oben Beschriebene unter dem Label „Systemisch“ präsentiert wird (Eine systemische Perspektive). Es gibt demnach nicht DIE Wirklichkeit, sondern nur unterschiedliche Perspektiven. Daher beschreiben die Beobachter das Verhalten (wobei offenbar hier und da weiterhin Ratingskalen zum Einsatz kommen). Und es gibt ein Peer-Feedback in Form des Reflecting-Teams nach den Gruppenübungen. Und auch das ist wohl „systemisch“: Der Fokus wird auf die Ressourcen gelegt. Es geht nicht darum, mangelnde Fähigkeiten festzustellen. Im nächsten Satz steht dann allerdings, dass mithilfe dieser Ressourcen Lösungen zu finden seien, um „auch mit eigenen Defiziten effektiv umzugehen.“ Also doch Defizite?

Neben weiteren Übungen wie der „Wertschätzungsdusche“ oder dem „Lerntagebuch“ finden sich tatsächlich zwei interessante Varianten. Die Teilnehmer schreiben ihre Ergebnisberichte selbst. Aus den Selbsteinschätzungen und dem erhaltenden Feedback leiten sie also ab, welche Stärken und welche Lernfelder sie haben. Dazu kommt, dass auch die Beobachter und Moderatoren darüber reflektieren, was sie aus dem Beobachteten für sich selbst mitnehmen können. Das, so heißt es, reduziere das implizite „Machtgefälle“. Aus der Beschreibung wird nicht klar, ob diese Reflexion vor dem Kreis der Teilnehmer oder mit ihnen gemeinsam stattfindet. Und offenbar gibt es kein Feedback von den Teilnehmern an die Beobachter über das erhaltende Feedback bzw. deren Ressourcen und Entwicklungsfelder. Das wäre in der Tat ein Schritt in Richtung „Augenhöhe“.

Die Gretchenfrage

Aber nur ein Schritt, denn am Ende bleibt die Frage, was mit den Resultaten geschieht. Sie sollen offenbar mit den Personalverantwortlichen besprochen werden und in einen Entwicklungsplan münden. Die uralte Idee der Assessment Center, auch wenn sie hier natürlich Development Center heißen: Es bleibt ein Instrument zur „Potenzial- und Eignungsdiagnostik“, mit der Folge, dass, egal wie „weichgespült“ es ist, am Ende ein Urteil steht, das von den „Delinquenten“ auch noch persönlich verfasst wird. Sicher, die Autorinnen betonen zurecht, dass viel davon abhängt, wie vertraulich mit den Informationen umgegangen wird. Und davon, wie angstbesetzt die allgemeine Organisationskultur ist.

Meine Erfahrung aus den Ansätzen von vor 25 Jahren zeigt, dass ein einziger „Fehltritt“ nach einem solchen Development Center alle nachfolgenden massiv beschädigt. Beispiel: Nach der Teilnahme wird einem Kandidaten mitgeteilt, dass die angepeilte Versetzung ins Ausland nicht stattfinden wird. Kann man sich vorstellen, wie offen die Atmosphäre bei der nächsten Veranstaltung sein wird?

Und dann höre ich die Beteuerungen der Anbieter (auch bei den Autorinnen handelt es sich um Beraterinnen), die dann betonen, so etwas dürfe es dann nicht geben. Was meines Erachtens auch wieder Unsinn ist: Man stelle sich vor, ein Kandidat zeigt sich tatsächlich als wenig sozialkompetent und soll in ein sensibles Umfeld entsandt werden – ist doch nur logisch, dass man schleunigst davon Abstand nimmt – Vertraulichkeit hin oder her, da helfen auch keine Wertschätzungsduschen mehr.

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