von PRAXIS: Fehlervermeidung ist ein hehres Ziel in jeder Organisation. Gemeint sind Fehler, die eigentlich nicht passieren sollten, weil sowohl das notwendige Wissen als auch die Fähigkeiten zum richtigen Handeln vorhanden sind. Und dennoch passieren. Wie also kann man dafür sorgen, dass sie auffallen, bevor sie stattfinden?
Die Antwort lautet: Indem wir bewusst handeln. Eine nette Forderung, nur wie können wir dieses bewusste Handeln herbeiführen? Auf der Santa Fe, einem amerikanischen Atom-U-Boot, lautete die Forderung, nachdem ein gravierender Fehler passiert war, wie häufig in vielen Organisationen: Mehr Training! Aber was hilft Training, wenn Wissen und Fähigkeiten doch vorhanden sind?
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Tatsächlich geschehen Fehler ja trotz dieses Wissens und der Fertigkeiten. Weil wir in dem Moment, wo wir eine Handlung ausführen, gerade abgelenkt sind. Oder mit den Gedanken woanders. Oder in Eile. Oder weil sich etwas geändert hat und wir zwar wissen, was von uns verlangt wird, wir aber noch ein altes Verhalten gewohnt sind.
Die Herausforderung besteht nun darin, vor der Ausführung einer Handlung innezuhalten und bewusst zu entscheiden. Und wie bringen wir uns selbst zu diesem Innehalten? Indem wir aussprechen, was wir als nächstes vorhaben. Auf der Santa Fe lautete also die Devise: Sprich aus, was du zu tun beabsichtigst, deute darauf (z.B. einen Schalter, ein Ventil …) und führe die Handlung erst nach dieser kurzen Pause aus.
Die Mannschaft auf dem U-Boot machte mit dieser Devise eine weitere Erfahrung. Nicht nur, dass sich die Fehler reduzierten: Wenn jemand etwas laut aussprach und auf etwas deutete, dann konnten andere Teammitglieder eingreifen und mögliche Fehler verhindern.
Lautes Denken
Dass dieses „Aussprechen, was man vorhat“ dort auf fruchtbaren Boden fiel, hatte wohl auch damit zu tun, dass schon vorher beschlossen worden war, viel mehr informell zu kommunizieren. Statt sich auf die notwendigsten Anweisungen zu beschränken, wie das beim Militär üblich ist, wurde die Mannschaft angehalten, laut zu denken. Das begann mit den Führungskräften, die eben nicht mehr einfach Anweisungen gaben, sondern ihre Überlegungen laut kundtaten.
Eigentlich ziemlich einleuchtend. Und banal, werden wieder viele sagen. Das gehört doch heute zum Standardwissen. Tatsächlich? Mag sein, dass es in vielen Organisationen zum normalen Austausch dazugehört. Aber dass ein Top-Manager sich vor seine Leute stellt und sagt: „Ich denke darüber nach, die Produktpalette zu verändern. Ein Grund ist, dass wir … Ich bin mir aber nicht sicher, dass … deshalb kommt auch noch in Betracht … letzten Endes halte ich aber für ausschlaggebend …“
Bei einer solchen Kommunikation hätten Mitarbeiter viel mehr Chancen „einzugreifen“ und Argumente zu ergänzen oder zu widerlegen, als wenn es heißt: „Wir haben uns entschieden, die Produktpalette zu verändern. Ausschlaggebend war die Tatsache, dass …“
Aber alles andere als einfach, und nicht mal von heute auf morgen umsetzbar. Weiß jemand Unternehmen oder Unternehmensbereiche, in denen die Art bewusst zu handeln praktiziert wird?
(nach David Marquet – Reiß das Ruder rum! S. 109ff. und S. 124ff.)
