Change Vitality

INSPIRATION: Brauchen wir noch mehr Modelle, die uns erklären, wie Veränderungen so gestaltet werden, dass sie gelingen und auch nachhaltig sind? Ich weiß es nicht. Vielleicht helfen sie aber, die eigenen Erfahrungen zu reflektieren und hier und da ein wenig zu ergänzen. Oder vielleicht auch neu einzuordnen. Das folgende Modell soll wissenschaftlich belegt sein. Es nennt sich „Change Vitality“ und geht auf eine Studie der Hull University zurück, wo man 120 verhaltensbasierte Interviews mit erfahrenen Managern aus aller Welt führte (Durch den Wandel führen).

Ein Fazit ist, dass es weniger um standardisierte, aufwändige Change-Programme geht, sondern zielgerichtete Maßnahmen, die von allen Betroffenen mitgestaltet werden, zu bevorzugen sind. Wobei die folgenden vier Faktoren entscheidend sind.

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4 Faktoren

• Eine innere Haltung der Verantwortlichen, gekennzeichnet durch einen Blick auf sich selbst, um die eigenen Muster zu erkennen und zu unterbrechen. Dazu kommt die Fähigkeit, zuzuhören und möglichst zu beobachten ohne zu urteilen. 
• Eine bestimmte Art des Handelns, nämlich den Sinn und Zweck der Veränderung nachvollziehbar zu erklären, klare Vereinbarungen zu treffen und sich selbst an sie zu halten und damit für Stabilität zu sorgen, auch unbequeme Wahrheiten auszusprechen und selbst neue Verhaltensweisen und Denkmuster vorzuleben.
• Der Veränderungsansatz selbst, der die Komplexität solcher Vorhaben anerkennen muss. Soll heißen: Einerseits braucht es eine klare Zielrichtung und wenige, aber klare Regeln. Andererseits braucht es ein hohes Maß an Dezentralität, ein schrittweises Vorgehen und schnelles Feedback. Was wiederum ein hohes Maß an Vertrauen in die Organisationsmitglieder voraussetzt.
• Vier Ordnungsfelder sind zu berücksichtigen – diese können wie eine Art Kompass genutzt werden. Führungskräfte, die sich an ihnen orientieren, sind laut der Studie bei Veränderungsvorhaben deutlich erfolgreicher.

4 Ordnungsfelder

1. Zugehörigkeit: Ein Grundbedürfnis von Menschen, das bei Change-Projekten oft übersehen wird. Bei solchen Vorhaben werden Teams und Organisationseinheiten oft auseinandergerissen, das schürt die Sorge um die eigenen Sicherheit und erzeugt ein Gefühl von Betrug. Führungskräfte müssen das Thema ansprechen, neue Zugehörigkeit herstellen oder auch aktiv beenden – auf jeden Fall berücksichtigen.
2. Zeit: Gemeint ist einerseits die Würdigung der Vergangenheit, die wir alle ungern loslassen, andererseits die Vermittlung der (erhofften) Zukunft. Ein gewisses Maß an Bescheidenheit ist hier angebracht, wer daherkommt und alles, was bisher war, ignoriert oder gar herabsetzt, wird es schwer haben.
3. Platz: Menschen haben in Organisationen ihren Platz, sei es in der klassischen Hierarchie, im „Ranking“ bezüglich Zugehörigkeit, Bekanntheit, Alter, und wo auch immer. Diesen Platz wird man selten in neuen Strukturen behalten können, umso wichtiger ist es, dafür zu sorgen, dass der „neue Platz“ klar ist, z.B. über Beschreibung der neuen Zuständigkeiten und Rollen.
4. Geben – Nehmen: Jeder Change bedeutet Verlust auf der einen, aber auch Gewinn auf der anderen Seite. Wer fürchten muss, mehr zu verlieren als er gewinnt, wird sich betrogen fühlen. Bis hin zu dem bitteren Fall, dass sich jemand stark engagiert und am Ende sein eigener Arbeitsplatz wegfällt. Diese Ungleichheit von Geben und Nehmen muss anerkannt und benannt werden, und wenn es nicht mehr ist als sie zu würdigen.

Das klingt jetzt sehr anspruchsvoll, so als müsse der Manager dafür sorgen, dass niemand verlieren darf, alle einen neuen Platz finden, jeder wieder ein nettes Umfeld erhält und ein Stück Vergangenheit behalten darf. Gemeint ist aber eher, dass Veränderungsmanagern diese Handlungsfelder zum einen bewusst sein sollten, zum anderen sie genau hinschauen müssen, wo sie dem Veränderungsvorhaben Probleme bereiten und sie dann zumindest ansprechen. Kein Hexenwerk.