12. Juni 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Das Don-Corleone-Prinzip

KRITIK: Wieder und wieder muss sich der Personaler fragen lassen, wozu er eigentlich gut ist. Und weil er/sie sich ständig rechtfertigen muss, ist man ständig auf der Suche nach guten Argumenten. Das freut die Berater, die ihm erklären, wie er sich tunlichst aufzustellen hat.

Eine Rolle ist zumindest unumstritten: Unternehmen brauchen Experten, die z.B. wissen, wie man einen Arbeitsvertrag wasserdicht formuliert. Nun kann man dieses Know how sicherlich von außen einkaufen. Ebenso auch Leistungen wie die Entgeltabrechnung oder Weiterbildungsangebote. Erst recht Dinge wie Urlaubs- und Arbeitszeitregelungen. Man kann sogar den kompletten Einstellungsprozess durch externe Anbieter organisieren lassen, funktioniert ja ohnehin inzwischen fast alles schon automatisch.

HR als Experte

Aber all das muss ja jemand einkaufen, also braucht es zumindest jemanden im Unternehmen, der sich bestens auskennt, um beurteilen zu können, ob das, was man da einkauft, auch zum Unternehmen passt, den Gesetzesvorgaben entspricht und sein Geld wert ist. Womit die HR-Funktion die eines Experten ist. So wie der Jurist, der sich um Patente kümmert, das Controller, der sich mit Zahlen auskennt, der IT-ler, der Qualitätsmanager usw. Menschen, an die sich andere wenden, wenn sie ein bestimmtes Problem haben, das sie nicht selbst lösen können bzw. nur mit viel Aufwand, allein schon, um sich das notwendige Know how anzueignen. 

Ich fand die Rolle des Personalers als Experte für ein bestimmtes Thema eigentlich immer passend und ausreichend, und habe mich stets gewundert, warum man plötzlich Dienstleister, dann „Sparringspartner“ oder gar „strategischer Partner des Top-Managements“ sein wollte. Was ist so verkehrt daran, Experte zu sein? Wie erfüllend ist es, gefragt zu werden als jemand, der enorme Kenntnisse auf seinem Gebiet hat oder Fähigkeiten, auf die andere gerne zugreifen? Sich den Ruf zu erarbeiten, eine Fachfrau auf dem Gebiet des Arbeitsrechts zu sein, hervorragende Einstellungsinterviews führen zu können, ein einfühlsamer Gesprächspartner in Sachen schwierige Mitarbeiter zu sein oder sich bestens auszukennen in der Weiterbildungsszene und für jede Anforderung die richtige Maßnahme vorschlagen zu können?

Rollenunsicherheit?

Nun lese ich mal wieder 12 Thesen zur Zukunft der HR-Bereiche“, und was taucht natürlich wieder auf? HR muss Dienstleister sein und sich als solcher verstehen. HR soll sich vom Provider zum Enabler entwickeln, zum Transformer und Kulturentwickler, HR soll „Change-Architekturen schmieden, die das Individuum fördern und für das nötige Alignment sorgen„. Und, was sonst, sich „als Unterstützer der Entscheider beim Erreichen der Unternehmensziele profilieren“.

Alberne Floskeln, oder? Sollte nicht jeder Mitarbeitende dazu beitragen, dass die Unternehmensziele erreicht werden? Und ist nicht jeder Unternehmensbereich auch Dienstleister für andere, im Sinne von „seine Dienste allen anderen so zu Verfügung stellen, dass diese ordentliche Arbeit machen können“?

Die leidige Geschichte von der Kulturentwicklung

Ach ja, die Geschichte mit der Kulturentwicklung und dem Change. Kultur entwickelt man nicht, Kultur ist so wie sie ist. Sie verändert sich, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern. Oder weil das Management die Strategie ändert. Oder weil sich das Management ändert. Und sicher ist es dann die Aufgabe der Personaler, für ihr Fachgebiet auf die daraus folgenden Konsequenzen hinzuweisen. So wie die Juristen, die Controller, die IT-ler sich melden müssen um dazulegen, welche Folgen sich aus den Veränderungen aus ihrer Sicht ergeben. Womit wir wieder bei der Expertenrolle sind. Und ja, Experten unterstützen die Entscheider und sind zur Stelle, wenn ihre Expertise benötigt wird. Sie halten  auch andere auf dem Laufenden, wenn sich auf ihrem Fachgebiet etwas Neues tut.

Bleibt ein letzter Aspekt, den Stefan Kühl in der gleichen Ausgabe anführt (Daseinsberechtigung einer HR-Abteilung): Als „Regulativ der Führungskräfte in Personalfragen dienen“. Wenn die Personalabteilung nicht ihre Personalbeurteilungskompetenzen einsetzt, dann wählen die Führungskräfte „handzahme Mitarbeiter“ aus bzw. ziehen solche heran, es entstehen Seilschaften nach dem „Don-Corleone-Prinzip„.

Anders ausgedrückt: HR ist „die organisatorische Verkörperung des Misstrauens gegen Personalentscheidungen des Managements„. Aber das sagt sie so natürlich nicht, käme ja auch nicht gut an, wenn man statt „Sparringspartner“ sein zu wollen verkündete, man sorge dafür, dass die Führungskräfte keinen Quatsch machen. 

Aber ist nicht auch das die Aufgabe von Experten? Was sind denn Controlling, die Buchhaltung, die Revision, die Rechtsabteilung, die IT-Abteilung anderes als Funktionen, die – negativ ausgedrückt – verhindern, dass jede Menge Unsinn veranstaltet und Geld zum Fenster rausgeworfen wird? Oder – positiv ausgedrückt – dafür sorgen, dass mit Sinn und Verstand gemanagt wird. Muss man sich dafür „Enabler“ oder „strategischer Partner“ nennen? Es bleibt der Verdacht, dass es vielen HR-lern einfach an dem notwendigen Selbstvertrauen fehlt bzw. am fehlenden Vertrauen in die eigene Expertise. 

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