von 
INSPIRATION: Manchmal findet man in Interviews höchst interessante Einblicke. So in dem der Personalführung mit der Personalleiterin des Stahlverarbeiters Klöckner. Dort hat man, wie es scheint, den Wandel zu einem digitalen Unternehmen geschafft – der Online-Umsatz steigt, und die Mitarbeiter ziehen mit. Das Erfolgsrezept: Dranbleiben (Mutig vorantreiben, dranbleiben und gestalten).
Erst mal ein paar Beispiele: Man hat ein internes soziales Netzwerk eingerichtet (Yammer), hier sind 90% der Belegschaft vernetzt. Angeblich kommunizieren die Menschen hier über Bereiche und Hierarchien hinweg, so werden viele klassische Berichtswege hinfällig. Glaubwürdig? Ich denke schon, denn offenbar richten die Mitarbeiter auch Fragen direkt an den Vorstandsvorsitzenden, und der antwortet selbst. Genau das dürfte in der „alten“ Kultur undenkbar gewesen sein. Die Personalerin erhält ebenfalls direkte Anfragen – wo gibt es denn sowas – und das in einer so traditionellen Branche?
Anzeige:
Mit dem Coaching-Magazin und dem Coaching-Newsletter informieren wir Coaches, Führungskräfte, Personalverantwortliche und Coaching-Interessierte umfassend und regelmäßig über das Thema Coaching und die Coaching-Branche. Neben Brancheninfos und Hintergründen lesen Sie Konzepte und Praxisberichte, Tools sowie Interviews und sind über aktuelle Trends informiert. Zur Webseite...
Noch ein Beleg: Früher wurden Mitarbeiter für die Talentprogramme von den Vorgesetzten nominiert, heute bewerben sie sich selbst. Der Anteil von Frauen in Führungspositionen hat sich von 8 auf 16 Prozent verdoppelt. Es gab vorher eine Mitarbeiterbefragung mit bis zu 70 Fragen, das war den Kollegen zu viel. Man entwickelte gemeinschaftlich ein neues Verfahren mit nur noch 17 Fragen.
Es gibt auch schöne Beispiele für konkrete Aktivitäten: Man baute eine neue Organisation auf, die Digitaleinheit „Kloeckner.i“ in Berlin. Hierfür wurden Fachleute rekrutiert, wobei der Vorstandsvorsitzende mit jedem, der eingestellt wurde, ein persönliches Gespräch über Strategie und Ziele führte. So kann man Wertschätzung vermitteln. Mitarbeiter können in einer Art „Austauschprogramm“ diese Einheit besuchen, was wohl fleißig genutzt wird.
Dann gibt es eine Art Praktikum für die Leiter der Landesorganisationen bei kloeckner.i – das sollte dazu beitragen, dass die Einheit mehr „Stahl-know-how“ aus erster Hand und die Landes-CEOs Impulse für die Digitalisierung erhielten. Fanden letztere zuerst gar nicht witzig, aber man blieb am Ball, führte Gespräche und griff „konkrete Ideen zur zeitlichen und inhaltlichen Gestaltung“ auf, und jetzt wollen alle die „Digital Experience“ machen. Einer nannte diese eine „faszinierende Lernurlaubsreise„.
Hier deutet sich das Erfolgsgeheimnis an: Dranbleiben. Nicht beim ersten Widerstand aufgeben. Sich in den Dialog begeben, auch bei zunächst unpopulären Maßnahmen nicht aufgeben, Anregungen aufnehmen und das Vorhaben durchziehen. „Immer wieder hinhören, ein Ohr an der Basis haben und die Leute ernst nehmen.“ Und eben auch mal Widerstand aushalten und „einfach mal machen„. Schönes Zitat: „Nach reibenden Gesprächen sind die Resultate am Ende meist besser und innovativer, als sie sich ein Einzelner erdenken kann.„
Die Personalerin gibt zu, dass sie diesen Mut anfangs auch nicht hatte, aber genau das gelernt hat: Sie will es genau wissen, steigt aus Streitgesprächen nicht aus, sondern geht sofort in das Gespräch. Was ihr sicherlich auch sehr geholfen hat im Rahmen eines massiven Personalabbaus. Eine sehr klare Aussage: Die Mitarbeiter wissen, dass man ihnen keine Garantie für einen Arbeitsplatz geben kann, aber die Garantie, dass sie zeitnah und ehrlich informiert werden, was geplant ist.
Noch ein praktisches Beispiel dafür, wie ernst man offenbar die Mitarbeiter nimmt. Man kümmert sich nicht nur um die Jungen im Rahmen der Talentprogramme, sondern auch um die „High Performer im Alter von 55 plus„. Hier gibt es ein Programm, bei dem diese Mitarbeiter dabei begleitet werden, sich zu reflektieren, ihre Ziele zu schärfen und am Ende einen Plan zu haben, wie es konkret weiter geht.
