22. April 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Nicht mit Laissez-faire verwechseln

INSPIRATION: Weil sich die AXA Versicherung schon seit dem Jahr 2016 auf dem Weg der Transformation hin zum Empowerment befand, fiel es der Organisation leicht, ins Home-Office zu wechseln, als die Corona-Pandemie den Lockdown erzwang. Im Interview berichten Sirka Laudon, Vorständin People Experience, und Dominik Scholz, Leiter Schadensregulierung Berlin und Umland, über den Weg der AXA zu mehr Empowerment (Wege zum Empowerment).

Zirka 9.000 Mitarbeiter ins Home-Office zu schicken, ist sicher kein Kinderspiel. Doch bei der AXA hat man das in wenigen Tagen realisiert. Denn man war vorbereitet: Die digitale Infrastruktur stand längst. Aber Technik ist das eine. Viel wichtiger ist die Veränderung von Arbeitsformen und der Führung. Diese wurde radikal auf Kundenorientierung gepolt. Radikal bedeutet, die Mitarbeiter werden empowert: Sie bekommen Entscheidungsspielräume und eine Vertrauenskultur wird durch Kollaboration und Transparenz forciert.


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Trotzdem war der Gang ins Home-Office auch für die AXA kein Spaziergang. Die mentale Gesundheit der Mitarbeiter ist daher inzwischen ein wichtiges Handlungsziel. Das Dienstleistungsgeschäft rein virtuell zu betreiben, verlangt von den Mitarbeitern eine angemessene Emotionsregulation. Dieser Umstand wird in der Psychologie der Dienstleistung schon länger fokussiert, offensichtlich hat man bei der AXA diese Lektionen nicht nur verstanden, sondern inzwischen umgesetzt. Vorstandsfrau Laudon ist Diplom-Psychologin und wurde soeben vom Personalmagazin als eine der wichtigsten HR-Köpfe Deutschlands ausgezeichnet (Kategorie Management). Auch die Ebene darunter ist psychologisch top besetzt (Wie wir jetzt arbeiten und führen müssen).

Weil man bei der AXA inzwischen Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen gesammelt hat, kann man auch klar und begründet die Holzwege aufzeigen. Dass man beispielsweise agiles Arbeiten mit Laissez-faire verwechselt. Doch stabile Rahmenbedingungen, so hat man bei der AXA gelernt, sind unverzichtbar. Das Framework besteht aus sechs miteinander „kommunizierenden Röhren“ (Säulen): Strategie, Struktur, Prozesse, Technologie, Führung/HR und Kultur. Wird der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter in der Schadensregulierung erweitert und die Transparenz erhöht, stärkt das die Vertrauenskultur, was wiederum die Motivation der Mitarbeiter anfacht.
Personalvorständin und Mitarbeiter berichten zudem von einem Shadowing-Projekt (Reverse-Hospitation): Man begleitete sich gegenseitig eine Zeitlang im Joballtag und lernte so voneinander.

Und das hatte auch Konsequenzen: Das klassische Mitarbeitergespräch wurde verändert. Es ist jetzt weniger formalistisch-komplex, dafür persönlicher. „Will man Denken, Haltung, Kultur und Mindset ändern, dann muss man in der Tat ran an die Prozesse und Strukturen.“ Es wurde nicht nur ein neues, teamorientiertes Führungsleitbild entwickelt, sondern auch die physische Arbeitsumgebung verändert. Auch die Personalentwicklung musste sich verändern. Inzwischen erklären den alten Hasen im Versicherungsgeschäft auch junge Praktikanten die Welt. Erfahrungsaustausch als Zweibahnstraße.

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