14. April 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Förderndes Führungsverhalten

KRITIK: Ein Trainer für Führungskräfte erklärt diesen, was eigentlich der Sinn und Zweck von Coaching ist. Er möchte ihnen Coaching-Verhalten für ihre tägliche Führungsarbeit vermitteln. Und wird mit Fragen konfrontiert, die zeigen, wo es hakt bei der Idee, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter coachen sollen. Oder besser: Dass sie coachendes Verhalten zeigen sollen.

Die Fragen lauten sinngemäß so: „Wie setzt man coachendes Verhalten ein, um seine Vorgaben durchzusetzen?“ – „Gar nicht“, lautet die Antwort, „als Machtinstrument versagt Coaching, es ist nämlich eine Haltung, keine Technik.“


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Nächste Frage: „Wenn ich coache, und der andere kennt sich mit Coaching aus: Dann durchschaut er das doch, oder?“ Antwort: „Klar, wenn du mit Coaching manipulieren willst. Aber es geht um Förderung.“

Und schließlich: „Was sollen wir denn noch alles machen – haben wir nicht schon genug zu tun – jetzt auch noch coachen?“ Antwort: „Wer strikt förderndes Verhalten, sprich: Coaching-Verhalten zeigt, der wird entlastet, die Mitarbeiter werden immer seltener auf der Matte stehen und deutlich entscheidungsfreudiger sein.“ Vor allem aber: „Mitarbeiterentwicklung ist eine zentrale Führungsaufgabe!“

Hilfe zur Selbsthilfe?

Klingt logisch, oder? Ich stimme all dem zu – unter einer Voraussetzung: Dass der Führungsjob auch genauso beschrieben und in der Organisation so gewollt ist. Dass aus den „herkömmlichen“ Führungskräften Coaches werden, an die man sich wenden kann, wenn man ein Problem hat. Nicht, weil die Führungskraft einem dann sagt, was zu tun ist, sondern weil sie mich „von selbst drauf kommen lässt“. Indem sie zuhört, die richtigen Fragen stellt und das leistet, was Coaching leisten soll: „Konsequente Hilfe zur Selbsthilfe“.

Mal ein bisschen auf die Spitze getrieben: „Chef, ich hätte gerne eine Gehaltserhöhung!“ Der coachende Chef fragt: „Wie kommst du darauf? Was ist der Anlass für die Forderung? Welche Informationen hast du, um entscheiden zu können, ob und um wie viel dein Gehalt steigen soll? Welche besonderen Leistungen hast du denn erbracht, um diese Forderung zu rechtfertigen?“ Der Mitarbeiter, auf diese Art gefördert und unterstützt, erkennt, dass er schon ziemlich gut bezahlt wird, im Moment kein Spielraum für mehr Gehalt ist und entscheidet sich dagegen. Oder aber er stellt fest, dass er tatsächlich „mehr wert ist“ und entscheidet sich, ermutigt und gestärkt durch die Fragen des Coachs, dazu, 10% mehr zu bekommen. Worauf der Coach ziemlich glücklich ist, weil er jemandem sehr erfolgreich zur Selbsthilfe verholfen hat. Echt jetzt?

Ostereier verstecken …

Der Satz „Von selbst drauf kommen lassen, statt ständig Vorgaben zu machen“ ist schon problematisch. Noch mal in die Rolle der Führungskraft versetzt: Sie hat gewisse Vorgaben bekommen, eine bestimmte Strategie umzusetzen, klare Ziele zu erreichen. Und gleichzeitig soll sie die Mitarbeitenden selbst drauf kommen lassen, wie sie diese Ziele zu erreichen haben. Da ist etwas schräg, oder?

Also ist Coaching-Verhalten tabu für Führungskräfte? Zwei Beispiele aus dem Beitrag im Coaching-Magazin (Coaching-Verhalten in der Führungsarbeit): Zuhören, nachfragen, gelegentlich zusammenfassen. Okay, wenn das Coaching-Verhalten ist, dann wäre man ja verrückt, es nicht zu trainieren. Am Beispiel Gehaltsgespräch: Die Führungskraft hört zu, fragt nach, fasst zusammen. Und erklärt dann die eigene Situation, z.B. dass im Moment alle Mittel in andere Projekte fließen, Gehaltserhöhungen nicht geplant sind, die Leistungen des Mitarbeitenden eine Erhöhung nicht rechtfertigen usw. Und dann?

Auf Augenhöhe Probleme lösen

Dann passiert etwas anderes als im „klassischen Coaching“: Dann wird gemeinsam überlegt, wie die Bedürfnisse des Mitarbeiters vielleicht doch erfüllt UND gleichzeitig die Bedürfnisse der Führungskraft berücksichtigt werden können. Es ist eben keine Hilfe zur Selbsthilfe, sondern ein gemeinsames Ringen um Lösungen. Weil – so verstehe ich Organisationen – es immer um die Ziele der Organisation UND um die Ziele von Individuen geht. Die Führungskraft ist nicht in erster Linie Förderer der Mitarbeitenden, sondern selbst Mitarbeitende mit Aufgaben, die dem Organisationszweck dienen.

Coaching-Kompetenzen und -Verhaltensweisen können sehr wohl dabei helfen, zu gemeinsamen Lösungen zu kommen. Aber nur, wenn die Führungskraft ihre eigenen Interessen offen auf den Tisch legt. Wann immer sie diese im Hinterkopf hat und dann versucht, den Mitarbeiten „von selbst drauf kommen zu lassen“, wird jegliches Coaching-Verhalten versagen. Weil es unglaubwürdig und manipulativ wirkt. Mit anderen Worten: Bringt Führungskräften bei, zuzuhören, Fragen zu stellen und Dinge zusammenzufassen. Aber erzählt ihnen nicht, sie sollen ihre Mitarbeiter coachen und „selbst drauf kommen lassen“. Es sei denn, die Führungsaufgabe wird anders verstanden. Indem man sie zu „echten“ Coaches macht, nicht mehr verantwortlich für die Umsetzung von Strategien und Erreichung von Zielen, sondern zu Personalentwicklern.

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