von KRITIK: Wenn etwas in einer Organisation falsch läuft, sind immer die Führungskräfte schuld. Die wiederum verweisen auf ihre Vorgesetzten, die wiederum … usw. Das müsste nicht so sein, wenn man „Leadership als Profession“ begreifen und Kandidaten entsprechend ausbilden würde. Sagt ein Professor in der Personalführung (Leadership als Profession). Ich habe mal bei Wikipedia nachgeschaut und dort folgende Begriffsklärung gefunden:
„Als Profession wird dabei ein akademischer Beruf mit hohem Prestige betrachtet, der vor allem wegen der Herausforderung, die in der Aufgabe liegt, ausgeübt wird.“
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Personal- und Organisationsentwicklung, die über Trainings- und Prozessoptimierung hinausgeht.
Wir glauben an die unbegrenzten Entwicklungsmöglichkeiten von Menschen, Strukturen und Prozessen. Unsere Mission ist es, Personen und Unternehmen bei dieser Entwicklung zu begleiten und sie dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen.
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Mehr als ein Beruf
Es ist also mehr als ein Beruf, der den Lebensunterhalt auf Dauer sichern soll. Eine Profession hat eine eigene Berufsethik, eine Standesorganisation und eine hohe Entscheidungsfreiheit. Ob das in dem Zusammenhang gemeint ist? Vielleicht, aber auf jeden Fall, dass man sich mehr Mühe mit der Auswahl und Ausbildung von Führungskräften geben sollte. Doch das ist wahrlich kein neuer Ansatz, wie hier behauptet, so wie auch die Praxistipps dazu alles andere als überraschend sind:
- Führungstalente sollen früh erkannt und gefördert werden, Führung sollte nicht als Fortsetzung fachlich guter Leistung gesehen werden.
- Schon während oder direkt nach der Ausbildung zur Führungskraft sollten die Talente überschaubare Projekte und Führungsaufgaben übernehmen.
- Führungskräfte sollten auf die Psychodynamik ihrer Rolle vorbereitet und regelmäßig gecoacht werden.
Entsprechend braucht man klare Kriterien zur Auswahl, dann ein entsprechendes Auswahlverfahren, eine gute Einarbeitung, einen individuellen Entwicklungsplan und eine regelmäßige Überprüfung, neudeutsch Evaluation.
Seltsame Argumentation
Eine Argumentation des Autors: So wie ein Fußballtrainer mit der einen Mannschaft Schiffbruch erleidet, mit der anderen aber große Erfolge feiert (um dann doch wieder gefeuert zu werden), so kann man auch nicht erwarten, dass jede Führungskraft zu jeder Führungsaufgabe und in jeden Kontext passt. Dem ist wohl so, aber wieso beuge ich diesem Fehler vor, indem ich schon frühzeitig anfange, Führungstalente zu sichten und zu fördern? Das wäre ungefähr so, als würde ich junge Menschen erst gar nicht zum Fußballspieler ausbilden und Leistung zeigen lassen, sondern gleich nach Trainertalenten suchen und diese fördern. Da möchte ich mal sehen, wie sie von ihren Spielern akzeptiert werden.
Die Idee basiert offenbar nach wie vor auf der Annahme, es gibt Führungspersönlichkeiten, die entdeckt und zu guten Führungskräften gemacht werden können. Vielleicht wäre es gut, neben fachlichen Fähigkeiten viel früher soziale Kompetenzen zu vermitteln? Das würde schon viel helfen, ebenso wie das hier geforderte Reflektieren des eigenen Tuns. Ob dann daraus eine Führungskraft erwächst, hängt vermutlich sehr vom Kontext ab, und ich frage mich, ob man jungen Leuten überhaupt dazu raten sollte, solche Aufgaben anzustreben.
Ich sehe sie vor mir, die Führungstalente, wie sie vom Personaler in die Organisation eingeführt werden mit der Botschaft: „Schaut her, hier kommt unsere neue Entdeckung, ein echtes Führungstalent. Der wird es hier mal weit bringen, weil wir ihn systematisch zu eurem neuen Chef entwickeln.“ Wer will denn so was?
