27. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Führungszweifel

INSPIRATION: Thema des Führungskräfteradars der Bertelsmann-Stiftung 2019 waren „Führungszweifel“ – ein neuer und notwendiger Begriff? Dahinter verbergen sich Aussagen, dass 21,4% glauben, den Ansprüchen an eine Führungskraft nicht gerecht zu werden, 25,6% glauben, mehr zum Ergebnis beitragen zu können, wenn sie geführt würden statt selbst zu führen, 23,4% sind nicht sicher, ob die Führungsrolle etwas für sie ist und 25,6% empfinden die Aufgabe meist als Belastung.

Passt da der Begriff „Führungszweifel“? Zumindest legen die Zahlen nahe, dass ein Viertel der 1000 Befragten sich in der Rolle nicht wohl fühlt, der Autor in der Wirtschaftspsychologie aktuell spricht von 30% mit hohem Führungszweifel (Führungszweifel: Raus aus den Frustrationsspiralen). Ich wundere mich da nicht sonderlich, einfach schon deshalb, weil die Erwartungshaltung an Führungskräfte sowohl von oben als auch von unten gewaltig sind und sie stets zwischen den Stühlen sitzen.


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Interessant an den Zahlen: Am höchsten ist die Quote der Zweifelnden bei der Generation Y (41,8%), gefolgt von der Generation X (33,6%), die wenigsten Zweifler gibt es bei den Babyboomern (22,1%). Was folgt daraus? Ein schönes Beispiel dafür, wie unterschiedlich man Zahlen aus einer Umfrage interpretieren kann. Es könnte ein Alterseffekt sein – die Alten haben mehr Erfahrung und kommen im Laufe der Jahre mit der Belastung immer besser klar.

Es könnte ein Selektionseffekt sein – diejenigen, die mit der Rolle in jungen Jahren Probleme hatten, werden ausgesondert, übrig bleiben vor allem diejenigen, die sich bewährt haben. Oder es ist tatsächlich ein Generationeneffekt, oder besser: Ein Werte-Effekt. Die jungen Leute wollen diese Verantwortung nicht übernehmen bzw. zweifeln weniger an der eigenen Eignung als an dem Konzept der Führung generell. Am Ende zweifeln sie vor allem deshalb, weil sie eben nicht so werden wollen wie die Babyboomer.

Es gibt weitere Hinweise auf die Ursachen der Frustration. Die Zweifler erleben häufiger starke Einschränkungen durch die Bürokratie und starre Regeln, sie klagen auch öfter über fehlende Klarheit bezüglich der Rolle oder der Ziele. Und ganz bitter: Sie erleben ihre Mitarbeiter stärker als unfähig, nach dem Motto: Wie soll ich mit dieser desolaten Truppe überhaupt was erreichen? Was in einen Teufelskreis mündet: Wer seine Mitarbeiter für Pfeifen hält, ist genervt und schlecht gelaunt, Entsprechendes wird er sie spüren lassen. Was ihre Leistung sicher nicht fördert.

Der Rat des Experten: Man sollte an den Rahmenbedingungen ansetzen. Also nicht mit Trainings und Personalentwicklungsmaßnahmen loslegen, sondern die Führungsphilosophie reflektieren. Denkbar wäre es, Führung auf mehrere Schultern zu verteilen, sie praktisch „gemeinsam zu tragen“. Rotation von Führungsaufgaben wäre eine weitere Variante. Vor allem aber den Sinn von Führung mal hinterfragen. Statt der „Helden“, die Entscheidungen treffen und für sie grade stehen müssen, wäre ein Ansatz, dass sie Entscheidungen herbei-„führen“.

Ein anderer Ansatz könnte sein, Führung als etwas zu verstehen, das Gruppen gemeinsam tragen. Statt der Frage „Wie werdet Ihr geführt“ lieber zu fragen: „Wie führt Ihr euch?“ Klar, dafür muss die Richtung allen bekannt und die Ziele klar sein. Gefällt mir, der Ansatz: Führung als etwas zu verstehen, das nicht an einzelne Personen geknüpft ist, sondern als Teil der Kooperation von Menschen auf dem Weg zu einem Ziel.

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