23. Juni 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Fünf Beratertypen

INSPIRATION: Auf welche Fähigkeiten kommt es an, um als Berater erfolgreich zu sein? Es hat sich etwas geändert in der Branche, und das liegt am Kunden. Der nämlich achtet stärker auf die Kosten und die Entscheidungen liegen häufiger beim Einkauf. Anders als früher. Da kannte man jemanden im Vorstand, der entschied, mit wem man zusammen arbeiten wollte. Und wenn die Verbindung einmal funktionierte, hielt sie auch. Vertrauen und Expertise waren die wichtigsten Faktoren. Und heute?

Eine Umfrage zeigt, dass noch vor fünf Jahren 76% der Kunden die Consultants verpflichteten, mit denen sie gute Erfahrungen gemacht hatten. Heute sind es nur noch 53%, und der Anteil wird sinken. Höchste Zeit also, einmal nachzuschauen, worauf es in Sachen Berater-Erfolg denn nun ankommt. Die Autoren im Harvard Business Manager (Neue Wege) haben Daten über 1.800 Partner*innen in 23 Beratungsfirmen gesammelt und dabei fünf Beratertypen identifiziert – wobei nur einer positiv mit dem Erfolg der Beratungsunternehmen korrelierte.


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5 Berater-Typen

  • Die Experten: Ihnen geht es um ihren Ruf als Fachleute, sie finden neue Kunden, indem sie auf Anfragen von Kunden reagieren, die ein bestimmtes Anliegen haben und die passenden Fachleute hierfür suchen.
  • Die Vertrauten: Sie haben gute Kontakte zu ihren Kunden, die ihnen vertrauen. Sie schirmen ihre Beziehungen vor den Kollegen ab und gehen davon aus, dass ihnen ihre Kunden treu bleiben.
  • Die Debattierer: Sie schwimmen gegen den Strom, machen sich als Querdenker einen Namen und gehen davon aus, dass die Kunden ihren Empfehlungen folgen.
  • Die Realisten: Sie kommunizieren total transparent, sagen klar, was die Kunden erwarten können und was nicht, welche Kosten auf sie zukommen und welche Ergebnisse realistisch sind. Das funktioniert bei Kunden mit festen Erwartungen, aber löst keine großen Begeisterungsstürme aus.
  • Die Aktivierer: Sie sind vor allem Netzwerker, tummeln sich auf LinkedIn, halten potenzielle Kunden auf dem Laufenden, sprechen sie aktiv an, wenn es neue Informationen gibt und machen sie mit Kollegen aus anderen Fachbereichen bekannt.

Und nun raten Sie mal, welcher Typ für den meisten Umsatz sorgt? Richtig, die Aktivierer. Und zwar deutlich mehr als alle anderen. Was machen sie konkret?

Begnadete Netzwerker

Sie stecken viel mehr Zeit als alle anderen in Kundenakquise – 90% von ihnen mindestens einmal pro Woche (bei den anderen sind es 30%). Dabei investieren sie genauso viel Zeit in neue Kunden wie in bestehende, während es bei dem Rest 17% zu 32% sind.

Sie sind fleißig auf LinkedIn unterwegs, schreiben Artikel, um sich einen Namen zu machen, reagieren auf Postings anderer – z.B. von CEOs interessanter Unternehmen. Was ihnen reale Anfragen einbringt.

Sie pflegen ihre Netzwerke, auch bei Kundenunternehmen. Weil eben nicht mehr das eine Vorstandsmitglied über die Verpflichtung von Beratern entscheidet, ist es clever, möglichst viele Menschen in einem Unternehmen zu kennen.

Aber – und das scheint mir ein höchst interessanter Punkt zu sein – sie schirmen ihre Kontakte nicht eifersüchtig gegenüber Kollegen ab, sondern ganz im Gegenteil: Sie stellen sie ihren Kunden vor, machen diese auf Kompetenz im Beratungshaus aufmerksam, vor allem dann, wenn sie mitbekommen, dass es neue Bedarfe bei den Kunden gibt.

Akquirieren geht über studieren

Klingt erst mal nicht sonderlich erstaunlich. Den meisten Umsatz machen also jene Berater, die sich um neuen Kunden bemühen. Akquise eben, und das ist nicht für jedermann etwas. Konsequenz für Beratungsunternehmen? Die Autoren empfehlen das Übliche: Schulungen und Coaching, die passenden Leute einstellen (vor allem jene, die Freude an Zusammenarbeit und Teamgeist haben), in Technologie investieren (z.B. Kollaborationstools, die die interne Zusammenarbeit unterstützen), und Anreizsysteme.

Beim Letzterem muss ich schon wieder schlucken, obwohl es einen spannenden Aspekt gibt: Einzelne Beratungshäuser verlangen am Ende eines Jahres Reports, in denen auch aufgeführt wird, wann und wie oft man es geschafft hat, einem Kollegen einen Auftrag zu verschaffen. Das lenkt die Aktivitäten in die richtige Richtung. Ob man daran Prämien knüpft, bleibt hier offen, aber das stelle ich mir dann wieder witzig vor: Kollege A führt auf, welcher Auftrag über ihn an Kollegin B gelangte und umgekehrt. Da wird der Berater erfinderisch werden …

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