von KRITIK: Die Idee hält sich hartnäckig und bekommt in Zeiten flacher Hierarchien und zunehmender Selbstorganisation neue Nahrung. Wenn Mitarbeiter stärker eigenverantwortlich arbeiten sollen und Führungskräfte längst nicht mehr all das Wissen haben, um per Anordnung zu führen, dann können sie doch wenigstens coachen und so dazu beitragen, dass die Mitarbeiter ihre Kompetenzen weiter entwickeln und selbstständig Probleme lösen. Zumal man ja nicht jedem Mitarbeiter einen externen Coach zur Verfügung stellen kann.
Zwei Professoren erklären im Interview, was sie bei einer Befragung von 14 Führungskräften und acht gecoachten Mitarbeitern herausgefunden haben (Wie wirkt der Chef als Coach?). Dass es nämlich drei Arten des „Chef-Coachings“ gibt mit unterschiedlichen Folgen. Zunächst geben sie eine Definition dessen, was sie als Coaching durch Führungskräfte verstehen: „… die Beratung von Mitarbeitenden bei der zielorientierten Reflexion und Lösung von Problemen im beruflichen Kontext durch Führungskräfte.“
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Ein Ergebnis der Befragung: Coachende Führungskräfte haben tatsächlich zur Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter beitragen. Diese können besser selbstständig Lösungen entwickeln und umsetzen. Und es gibt weniger Probleme in Projekten und weniger Konflikte.
3 Formen des „Chef-Coachings“
- Das organisationsorientierte Coaching: Hier hat der Chef klare Zielvorstellungen, wo es hingehen soll für den Mitarbeiter, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Das Coaching findet in der Regel im Büro statt und erinnert an das klassische Mitarbeitergespräch.
- Das mitarbeiterorientierende Coaching: Hier geht es um die Entwicklung des Mitarbeiters. Es wird auch in der Regel vom Mitarbeiter angestoßen und findet an einem neutralen Ort statt. Der Chef trennt das Coaching strikt von seiner Vorgesetztenrolle und hält sich an die „Professionaliltätsstandards des Coachings.“ Er wechselt praktisch von der Chef- in die Coach Rolle.
- Das passungsorientierte Coaching: Hier wird versucht, die Mitarbeiterinteressen und die der Organisation in Einklang zu bringen. Es kommt wohl dann zum Einsatz, wenn man den Mitarbeiter für die Organisation halten möchte und dazu mit ihm Möglichkeiten der Weiterentwicklung ausloten will. Auch dieses Coaching wird eher vom Mitarbeiter initiiert und findet in neutraler Umgebung statt. Klingt ein wenig nach einem Mentoring-Gespräch.
Vertrauensverhältnis?
Wichtig bei allen drei Arten ist ein positives Menschenbild, eine gewisse Beratungskompetenz bei der Führungskraft sowie ein intaktes Vertrauensverhältnis. Was massiv erschüttert würde, wenn der Vorgesetzte das, was er im Coaching erfährt, in die Organisation trägt oder bei einer Beurteilung verwendet.
Und da wird es doch schon unrealistisch. Er mag die Rolle ja noch so gut zu trennen versuchen – wie soll er denn das Wissen aus dem Coaching ausblenden, wenn er einen Mitarbeiter beurteilt oder gar über dessen Gehaltsentwicklung verhandelt?
Und wie soll ein Mitarbeiter, dem man erklärt, dass sein Chef ihn jetzt coachen kann, das Prinzip der Freiwilligkeit nutzen, das so wichtig beim Coaching ist? Soll er die „fürsorgliche Belagerung“ ablehnen und sagen: „Hey Chef, das ist ja nett gemeint, aber ich suche mir lieber einen Coach von außen?“ Vor allem bei dem ersten, dem organisationsorientierten Coaching, wo es um die Ziele der Organisation geht (und damit um die Ziele des Chefs): Wie kann er das ablehnen?
Es bleibt dabei: Die Sache mit dem Coaching durch die Führungskraft ist eine eher zweifelhafte Angelegenheit. Die meines Erachtens nur dadurch zu lösen ist, dass man der Führungskraft die disziplinarische Führungsmacht entzieht und aus ihr einen „echten“ Coach macht. Wäre in Zeiten der autonomen, selbstorganisierten Teams auch kein Problem. Oder?
