von INSPIRATION: „Bitte nicht noch einen Beitrag über Führungsstile!“, war meine erste Reaktion auf den Artikel im Harvard Business Manager („Finden Sie Ihren Stil“). Aber hier geht es nicht um verschiedene Führungsstile und welcher der beste ist, sondern darum, einen ganz persönlichen Stil zu entwickeln oder den eigenen zu verändern.
Auch dieses Versprechen lässt mich eher frösteln, weil es in mir die Vorstellung weckt, dass man wie ein Schauspieler mal den einen und mal den anderen „Chef raushängen lässt“. Andererseits: Wir haben alle einen bestimmten Stil in Sachen Kleidung oder Wohnungseinrichtung und können diesen anpassen oder gar komplett verändern – warum dann nicht auch den Stil unseres (Führungs-)Verhaltens?
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Der dritte Anlass zur Skepsis: Gleich am Anfang wird uns erklärt, dass es zwei Kategorien von „Markern“ gibt, mit denen Menschen ihren Status am Arbeitsplatz zum Ausdruck bringen. Diese lauten „durchsetzungsfähig“ und „attraktiv“. Das klingt erst einmal doch arg schlicht und wenig differenziert.
Führungsstil modulieren
Aber bleiben wir fair und schauen genauer hin, vielleicht kann man ja doch einen praktischen Nutzen aus dem Modell ziehen. Es gibt als bestimmte Verhaltensweisen, mit denen wir Durchsetzungsstärke signalisieren, z.B. andere unterbrechen, Kopfschütteln, Fingerzeige, Abstand halten, lauter sprechen, exklusive Sprache („ich“, „mein“) usw. Und es gibt Marker, mit denen wir zeigen, dass wir von anderen gemocht, attraktiv gefunden werden wollen, z.B. Zuhören, Kopfnicken, Nähe suchen, inklusive Sprache („wir“, „uns“).
Die Autoren plädieren nun dafür, einen „gemischten Stil“ zu pflegen („pick and mix“) und mit den unterschiedlichen Markern zu experimentieren. Welche man einsetzt, hängt dann ganz von der Situation und der Umgebung ab. Blickkontakt beim Sprechen ist in der einen Kultur ein Marker für Durchsetzung, in anderen für Ehrerbietung (also eher für Attraktivität). Sprechen Sie mit einem Mitarbeiter, probieren Sie eher attraktive Marker, sprechen Sie mit Ihrem Chef, eher durchsetzungsstarke aus. Die meisten halten es genau umgekehrt, aber damit erzeugen sie bei Mitarbeitern eher Angst und beim Vorgesetzten werden sie kaum eine Auseinandersetzung auf Augenhöhe erreichen.
Vergessen Sie auch nicht den Tipp, sich so zu verhalten, wie Sie sich in der Situation fühlen. Also wenn Sie sich gerade stark fühlen, dann durchaus mal empathisch zuhören und nicken, und wenn Sie unsicher sind, einfach mal ins Wort fallen. All das wird Ihnen nicht leicht fallen, aber Ihr Verhaltensrepertoire erweitern. Damit die Auswahl groß genug ist, erstellen Sie sich eine Liste von solchen Markern, eine Auswahl gibt es auch im Originalartikel.
Experimentieren
Noch zwei Empfehlungen: Gehören Sie einer Minderheit an oder sind Sie eine Frau, ist das Experiment nicht ohne Risiko. So bitter das ist, betonen die Autoren, tatsächlich fällt es anderen eher auf, wenn Angehörige dieser Gruppen plötzlich den Stil variieren, weil sie ihnen schon mit bestimmten Vorurteilen begegnen. Allgemein gilt: „Alles in Maßen“. Ändern Sie Ihren Stil zu stark oder zu plötzlich, werden Sie eher Irritation oder Abwehr erzeugen.
Klingt das sinnvoll? Ich finde schon. Das Praxisbeispiel im Originalartikel, in dem eine als dominant geltende Führungskraft nach und nach vier neue Marker für Attraktivität ausprobierte, zeigt, dass nach ca. sechs Monaten die Kollegen positive Veränderungen bemerkten und sich das Bild wandelte. Geduld gehört also auch dazu, keine Überraschung. Und vielleicht ein Coach, der einem hilft, die richtigen Marker zu finden und zu testen.
