von INSPIRATION: Neugierige Mitarbeiter sind nicht nur innovativer, sondern sorgen auch für bessere Ergebnisse, bessere Teamleistungen, weniger Konflikte und weniger Fehlentscheidungen. Geschätzt werden sie dennoch selten. Das kann man ändern.
Behauptet eine Professorin der Harvard Business School (Wieso, weshalb, warum?) und kann das auch mit etlichen Studien belegen. Zunächst mal zu den obigen Aussagen: Wer neugierig ist, hinterfragt auch Stereotype und vorgefasste Meinungen, fällt deshalb seltener auf Beurteilungsfehler herein und trifft deshalb weniger Fehlentscheidungen. Dass er auch für mehr Innovationen und kreative Ideen sorgt, liegt in der Natur der Sache. Interessant ist, dass neugierige Menschen die Gefahr von Konflikten reduzieren – weil sie sich für die Belange anderer interessieren und sich in sie hineinversetzen können. Und die Teamleistung steigt, weil das Studien gezeigt haben.
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Und warum ist Neugier oft unerwünscht? Weil Chefs fürchten, dass neugierige Menschen schwieriger zu führen sind (weil sie nun mal Dinge in Frage stellen) und weil in vielen Organisationen der Effizienz höhere Priorität eingeräumt wird. Interessante Erkenntnisse: Wenn sich die Mitarbeiter vor allem auf die Zahlen stürzen und unter Druck stehen, weil sie diese erreichen müssen, leidet die Wissbegier.
Natürlich gibt es fünf Strategien, um Neugier zu fördern, hier kommen sie:
- Neugierige Menschen einstellen. Die passenden Fragen im Einstellungsgespräch lauten: Haben Sie schon einmal nicht anders gekonnt um herauszufinden, was Sie nicht verstanden haben? Warum sind Sie drangeblieben?
Schauen Sie, wie Bewerber über frühere Projekte sprechen. Haben sie sich dabei vor allem auf die eigene Leistung konzentriert oder erzählen sie davon, wie sie etwas mit anderen zusammen erreicht haben? Letztere sind eher neugierige Menschen, weil sie sich für andere Menschen interessieren. - Fragen stellen – wenn Sie als neue Führungskraft Ihr Amt antreten, fragen Sie und starten nicht mit Ihrer Vision. Leider glauben Manager, je höher sie die Karriereleiter hinaufsteigen, dass sie vor allem Antworten liefern müssen und für inkompetent gehalten werden, wenn sie Fragen haben. Das Gegenteil ist der Fall. Deshalb der Rat: Intellektuelle Demut tut gut.
- Auf Lernziele fokussieren. Das ist spannend. Statt Leistungsziele vorzugeben und sich auf Ergebnisse zu konzentrieren, sollten Sie mit Mitarbeitern vereinbaren, was sie tun können, um sich zu entwickeln. Nur dann werden sie anfangen, Dinge zu hinterfragen. Das führt zum nächsten Tipp.
- Freiraum geben – wenn Mitarbeiter gar keine Zeit eingeräumt bekommen, sich zu entwickeln und Ideen zu generieren, hilft der Rest nicht. Bei UTC erhalten die Mitarbeiter ein jährliches Budget von 12.000 Dollar, um beruhfsbegleitend zu studieren, ohne Bedingungen an die Inhalte des Studiums.
- Warum-Tage einführen – die bekannte Empfehlung, Menschen zu ermutigen, Dinge zu hinterfragen. Z.B. indem man hierfür spezielle Gelegenheiten schafft wie „Invention Sessions“ (wie bei Intellectual Ventures).
Eine recht ausbalancierte Mischung aus Verhaltenstipps für jede Führungskraft und Organisationseingriffen wie „Freiräume schaffen“ und „Warum-Tage“.
