von INSPIRATION: Angenommen, Ihr Unternehmen ist in bestimmten Zielgruppen nicht sonderlich erfolgreich. Zum Beispiel gelingt es ihm nicht, jüngere Menschen für seine Produkte zu begeistern, obwohl diese nicht schlechter sind als die der Wettbewerber. Oder Ihr Unternehmen scheint für Frauen nicht sonderlich attraktiv zu sein. Was tun?
Vodafone hat mit diesem Problem zu kämpfen und möchte zeigen, „dass wir nicht weniger cool sind als L’Oreal oder andere Konsumgütermarken.“ Da muss der Leser schmunzeln. Ein Mobilfunkanbieter, der sich wundert, dass sich Frauen mehr von einem Schminkkonzern angezogen fühlen, während bei ihm die Männer dominieren?
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Nun ja, da Frauen nun mal auch telefonieren, ist das Anliegen durchaus verständlich. Zumal das Problem sich bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter wiederholt: Wer Vodafone nicht spannend findet, wird sich hier auch nicht bewerben. Nach wie vor hängt die Attraktivität eines Arbeitgebers nun mal auch stark von der Attraktivität des Produktes ab. Und da scheint ein Mobilfunkanbieter auch für junge Menschen eher wenig Reiz auszuüben.
Nun also die Frage: Was tun in einem Unternehmen, in dem die Führungskräfte in der Regel über 40 Jahre alt sind und damit deutlich älter als die anvisierte Zielgruppe? Die aber regelmäßig über Produkte, Jobangebote und Werbekampagnen entscheiden? Antwort: Man etabliert einen Schattenvorstand. Der besteht aus fünf jungen Leuten, die die Führungskräfte im Unternehmen beraten.
Viele Schattenvorstände?
Über die Vor- und Nachteile eines solchen „Shadow-Boards“ haben wir bereits geschrieben (Schattenvorstände). In dem aktuellen Beitrag der Wirtschaftswoche (Die Chef-Berater) wird nicht so ganz klar, wie die Gruppe zustande gekommen ist. Offenbar haben sie sich selbst „erfunden“ – zumindest klingt das so. Kann das wirklich sein? Fünf Mitarbeiter*innen erkennen, dass ihr Unternehmen Beratung benötigt und gründen einen Schattenvorstand? Sicher, die Idee ist nicht neu, angeblich wurden solche Gremien erfolgreich bei Rewe Dortmund und Gucci erfolgreich eingeführt.
Aber ganz in Eigeninitiative? Es gelang wohl, die Personalvorständin von dem Vorhaben zu überzeugen. Respekt! Allerdings werden potenzielle Hürden hier auch angedeutet. Wieso sollte es nur einen „Schattenvorstand“ geben? Was ist mit älteren Mitarbeiter*innen? Was mit Familienvätern und -müttern? Was mit Teilzeitlern? Was mit Menschen mit Migrationshintergrund?
Ein Mitglied der Gruppe bringt es auf den Punkt: Es stehe ja jedem frei, „sich zusammenzusetzen und zu engagieren.“ Was zunächst eher utopisch klingt, gefällt mir auf den zweiten Blick. Warum bilden sich nicht überall im Unternehmen kleine Gruppen, die eine bestimmte Zielgruppe repräsentieren, und bieten sich als Gesprächpartner für Führungskräfte und das Management an? Dass sie auch wirklich in Anspruch genommen werden, liegt ja dann an den Managern.
