von KRITIK: Da macht sich so langsam Verzweiflung breit. Neue Begriffe braucht das Land, und hier kommt mehr als einer. Den Anfang macht das Ungeheuer „Shared Ambidextrous Leadership“ oder „Geteilte beidhändige Führung“ (Zwei Ziele, eine Lösung). Was das sein soll? Nun, bekanntlich stehen Unternehmen vor der Herausforderung, einerseits neue Dinge zu entwickeln, innovativ, kreativ und experimentierfreudig sein zu müssen, um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden (Exploration), andererseits das Bestehende so effizient wir möglich fortsetzen zu müssen, die Abläufe ständig weiter standardisieren und schlanker machen zu müssen (Exploitation), weil all das schließlich für den aktuellen Umsatz sorgt. Für die Fähigkeit, beides miteinander zu vereinbaren, hat jemand schlauerweise den Begriff Ambidextrie eingeführt.
Aber wie machen das Organisationen in der Praxis? Wunderbar, dachten sich die Autorinnen, da ist doch gerade so ein Trend in Sachen Shared Leadership – wie wäre es, wenn man die beiden Konzepte verknüpft und sich die Aufgaben teilt? Die einen sind für die Innovationen, die anderen für die Effizienz zuständig. So wird daraus „geteilte beidhändige Führung“. Klingt logisch? Warum nicht?
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Weiß die eine Hand …
Doch halt, nicht so schnell. Erst einmal zwei weitere Begriffe einführen: Shared Opening Leadership und Shared Closing Leadership. Die einen übernehmen die Aufgabe, Exploration zu fördern, sprich: Ermutigen, Neues auszuprobieren, Freiräume für unabhängiges Denken und Handeln zu schaffen, verdeutlichen, dass aus Fehlern gelernt werden kann und Risiken eingegangen werden können.
Die anderen übernehmen den Job, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden sich an Routinen halten, die gleichen Pläne, Regeln einhalten. Sie stellen diese Regeln auf, überwachen die Zielerreichung, kontrollieren und korrigieren und achten darauf, dass Fehler vermieden werden. Diese Aufteilung löst nicht nur das Problem der Beidhändigkeit, sondern nutzt die Stärken der Individuen, verteilt die Verantwortung auf mehrere Schultern und bewahrt die Führungskräfte vor Überlastung.
Das soll funktionieren? Wunderbar, sagen die Autorinnen, und legen entsprechende Belege vor. Eine solche Form der Führung, das haben zwei umfangreiche Studien mit einmal 22.000 und einmal 5.500 Befragten gezeigt, fördert nicht nur das ambidextre Verhalten der Mitarbeitenden, sondern auch die Innovationsleistung (ein Plus von 18%), die Effizienzleistung (plus 8%) und die gesamte Firmenleistung (plus 9%).
… was die andere tut?
Nanu, habe ich mich da gefragt: So viele Unternehmen gibt es schon, die einen Teamleiter „Exploration“ und einen für „Exploitation“ haben? Natürlich nicht, so ist das auch nicht gemeint. Man hat sich offenbar Unternehmen angeschaut, bei denen es neben dem klassischen Teamleiter auch noch andere Rollen gibt, wie das in agilen Organisationen inzwischen der Fall ist. Und bei wem liegt dann die Kontroll-, Pardon! die „Shared Closing Leadership Rolle“? Na, beim Linienmanager. Wer sich jetzt freut, dass er in dieser Rolle mit dem ganzen Kreativ-Kram nix mehr am Hut hat, wird aber enttäuscht: Er muss nach wie vor „richtig“ führen. Nicht zu eng, aber auch nicht zu lasch, am besten inspirierend.
Ohje, denke ich dann, der bzw. die Ärmste. Es bleibt also alles beim Alten: Die Führungskraft muss weiterhin Vorbild sein, Ziele setzen und gleichzeitig auf Einhaltung der Regeln achten. Aber dann darf sie sich auch noch mit dem „Shared Opening Leader“ herumschlagen.
Rollenbasierte Führung
Das ist polemisch, ich weiß. Vermutlich ist es in der Tat ein Fortschritt, wenn in Teams solche Rollen neu vergeben werden und vermutlich wird eine Führungskraft, die das zulässt, dadurch sogar entlastet. Interessanterweise findet sich dann bei den Praxisbeispielen ein Unternehmensbereich bei Roche mit 1.500 Mitarbeitende, wo komplett rollenbasiert gearbeitet wird und wo man ohne Linienmanager auskommt. Auch wenn die Autorinnen betonen, wie wichtig weiterhin hierarchische Führung ist – es geht offenbar auch ohne, was ich zweifellos konsequenter finde. Denn eine hierarchische Führungskraft, deren Job es ist, darauf zu achten, dass möglichst wenig Fehler passieren, während einer ihrer Mitarbeitenden die Aufgabe hat, den Kollegen klarzumachen, dass Fehler geschehen dürfen, dürfte nicht wirklich einen leichteren Job haben als bisher.
