von KRITIK: Mit geteilter Führung ist nicht gemeint, dass sich zwei Führungskräfte einen Job teilen. Sondern dass die Aufgaben, die in der Regel die Führungskraft übernimmt, je nach Situation im Team einem anderen Teammitglied übertragen werden. Zum Beispiel demjenigen, das sich auf dem gerade bearbeiteten Gebiet am besten auskennt. Oder vielleicht, das am besten moderieren kann. Oder sich auf das Vermitteln bei Konflikten am besten versteht.
Nicht gemeint ist, völlig auf Führung zu verzichten, so Heike Bruch im Interview (Shared Leadership: Voraussetzung, Chancen und Risiken). Dann nämlich droht Laissez faire, das zu einem Führungsvakuum führt und das geht natürlich gar nicht. Also reden wir bei geteilter Führung eher von „Unbossing“, also von weniger autoritärer Führung, die Teile ihrer Aufgaben delegiert. Das ist vor allem dann sinnvoll, wenn es um Innovationsaufgaben geht. Dort, wo es definierte und standardisierte Prozesse gibt und dafür klare Vorgaben, ist die hierarchische Führung natürlich weiterhin wichtig. Weil, und hier wird mal wieder das zentrale Menschenbild sichtbar, „in schwierigen Situationen es eine erhöhte Sehnsucht nach formeller Führung“ gibt.
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Vor allem braucht es natürlich jemanden, der die anderen inspiriert, Ziele und Erwartungen definiert, einen Fokus setzt, dem Team den Rücken stärkt. Das sind offenbar Dinge, die man nicht im Team aufteilen kann. Deshalb müssen hierarchische und geteilte Führung nebeneinander existieren und sind eben keine Modelle, die auf einem Kontinuum liegen und es entweder nur die eine oder die andere Art der Führung gibt.
Bleibt die Frage: Wie muss dann die hierarchische Führung aussehen, damit eine geteilte Führung ermöglicht wird? Es geht zwar nicht ohne hierarchische Führung, aber diese soll ja Aufgaben abgeben. Dazu gibt es eine umfangreiche Studie mit 26.000 Befragten aus 160 Unternehmen, die herausgefunden hat, wie die Faktoren „Organisationale Identifikation“, „Transformales Führungsklima“ und „Geteilte Führung“ zusammenhängen (Shared Leadership und hierarchische Führung: Wirkung auf Energie, Erfolg und Innovation). Stark verkürzt kam dabei heraus, dass ein transformales Führungsverständnis die „Entstehung von Shared Leadership“ sehr fördert. Identifizieren sich zudem die Mitarbeiter mit der Organisation, ihren Zielen und ihrem Zweck, dann steigt ihre Bereitschaft, Führungsverantwortung im Team zu übernehmen. Mit der völlig überraschenden Erkenntnis: Wer geteilte Führung fördern möchte, muss am Führungsverständnis der Führungskräfte ansetzen.
In einer weiteren Studie mit 160 Teams kam ebenso heraus, dass bei einem wahrgenommenen transformationalen Führungsstil auch die geteilte Führung höher eingeschätzt wird (How to share – wie sich geteilte Führung in Teams fördern lässt). Dazu kommt, dass ein hohes Teamvertrauen mit mehr geteilter Führung einhergeht. Also sollten die organisationalen Bedingungen auch das Vertrauen innerhalb der Teams fördern.
Es sieht also so aus: Führungskräfte gibt es nun mal in jeder Organisation, und ohne sie geht es nicht. In manchen Situationen müssen sie auch die Fäden in der Hand halten und können keine Aufgaben abgeben. Aber dort, wo es um Innovation und Exploration geht, tut es Teams gut, wenn sie Führungsaufgaben selbst in die Hand nehmen. Dazu müssen sie inspiriert werden, sie brauchen einen Sinn und Ziele, damit sie sich mit der Organisation identifizieren. Und natürlich ein gewisses Vertrauen zueinander.
Damit das klappt, dürfen sich Führungskräfte nicht in ihrem Ego bedroht fühlen, umgekehrt müssen Mitarbeiter natürlich auch bereit sein, Führungsaufgaben zu übernehmen, das ist nicht bei allen der Fall. Bei einigen ist das Bedürfnis nach Führung größer als bei anderen, was auch mit der Persönlichkeit zusammenhängt. Das kennt man doch aus dem Modell der situativen Führung, oder? Maßnahmen sind die herkömmlichen: Trainings, Weiterbildungen zu lateraler Führung und Coachings, in denen die Führungskräfte ihr Rollenverständnis hinterfragen, außerdem regelmäßige Workshops der Führungskräfte mit ihren Teams (Wer führt hier wen und wozu führt das?).
Erschütternd
Ich bin erschüttert: Was hier erklärt wird, ist so altbacken und verstaubt, dass man nur noch staunen kann. Dass Führungskräfte delegieren sollten, und zwar nicht nur Aufgaben abgeben, sondern auch die Verantwortung hierfür, wird doch schon seit Jahrzehnten gefordert und empfohlen. Dass sie dabei differenzieren und sich nicht einfach von allem zurückziehen sollten, ist auch ein alter Hut. Dass Vertrauen in Teams dazu führt, dass Leute sich auch was trauen, und dass Teams ein Ziel haben und sich mit ihrer Aufgabe identifizieren sollten, ist wahrlich keine Neuigkeit. Was soll das alles?
Vielleicht geht das in eine bestimmte Richtung: Da fordern Vertreter von New Work mehr Selbstorganisation und Selbstverantwortung, das stellt eine Bedrohung für die klassische Organisation dar. Es kann ja nicht sein, dass Führungskräfte überflüssig sind, schließlich sind sie ja da und werden auch gut bezahlt. Mit der ewig gleichen Begründung: Es gibt Menschen, die rufen nach der Führungskraft, nach jemandem, der im Zweifelsfall die Verantwortung übernimmt. Tja, dann werden Organisationen, die von dieser Annahme ausgehen, eben auch weiter vor allem solche Mitarbeiter haben, und diese brauchen auch weiterhin die inspirierenden, Sinn gebenden Menschen, die sich Führungskraft nennen.
Wer aber Verantwortung übernehmen möchte, der wird sich in Zukunft dorthin wenden, wo man nicht darauf hoffen muss, dass der Chef einen transformationalen Führungsstil pflegt oder erst geschult werden muss, Verantwortung abzugeben, sondern wo es diese Position schlichtweg nicht gibt. Und deshalb seine Aufgaben im Team verteilt werden müssen.
Wer hier die Hände über dem Kopf zusammen schlägt und etwas von „Laissez faire“ faselt und das Chaos fürchtet, der steckt meines Erachtens immer noch im Bereich der Erziehung fest. Dort, wo junge Menschen sich erst einmal orientieren müssen, lernen, welche Regeln sinnvoll sind und wofür sie einmal arbeiten wollen. Sie dabei sich selbst zu überlassen, wäre fahrlässig. Aber bei Erwachsenen vor „Laissez faire“-Führung zu warnen zeigt ein trauriges Menschenbild. Jede Wette, dass jeder einzelne dieser Autoren von sich selbst sagt, dass er nicht inspiriert werden muss und selbstverständlich in der Lage ist, ohne hierarchische Führung durchs (Berufs-)Leben zu gehen.
