von INSPIRATION: Warum scheitern M&As häufig oder erreichen ihre Geschäftsziele nicht? Oft bekommt man zur Antwort, es hätte am „Faktor Mensch“ gelegen. Was einer Bankrotterklärung von Geschäftsführern, Beratern und Investmentbankern gleichkommt: Verstehen sie ihr Geschäft denn nicht?
Ich habe selbst miterlebt, wie ein solcher Banker auf einer Veranstaltung, auf das Thema angesprochen, zur Antwort gab, solches interessiere doch niemanden. Als dann die Fragende nachhaken wollte, klappte der Redner sein Manuskript zusammen und verließ ohne ein weiteres Wort den Saal.
Anzeige:
Bleiben Sie souverän und gelassen bei Konflikten in Teams und Organisationen!
In unserer Ausbildung Wirtschaftsmediation lernen Sie, wie Sie Konflikte konstruktiv klären. Fordern Sie jetzt unverbindlich das Infomaterial zur Weiterbildung an.
Ja, schickt mir mehr Infos!
Es gibt in der Tat schon lange gediegene Literatur zum Thema „Faktor Mensch“. Neben dem Faktor Kultur wird immer wieder auf das Sinnerleben der Mitarbeiter, auf deren Ängste und Wünsche nach Transparenz, Partizipation, Fairness etc. verwiesen. Man fragt sich nur, wird die Literatur nicht gelesen? Oder warum werden die wichtigen Erkenntnisse nicht beherzigt? Hier haben nun die Autoren (Erfolgsfaktor Mensch bei M&As) angesetzt. Dazu wurden – im Rahmen einer Masterarbeit – zwölf Telefoninterviews mit erfahrenen M&A-Managementberatern geführt, die in Summe auf Erfahrungen mit etwa 200 M&A-Transaktionen zurückblickten. Die Ergebnisse sind definitiv erhellend.
Warum scheitern M&As häufig?
Zunächst fällt auf, dass M&As strikt in zwei Phasen unterteilt werden: Pre- und Post-Merger. Für die Bearbeitung dieser Phasen sind jedoch jeweils völlig verschiedene Personengruppen zuständig. In der ersten Phase, die unter starkem Zeitdruck bearbeitet wird, geht es darum, möglichst schneller als die Konkurrenz zu sein und den Deal zu machen. Die Handelnden – in der Regel Finanzexperten – konzentrieren sich auf Zahlen, Macht sowie persönliche Vorteile und blenden alles andere, das „stören“ könnte, aus (Tunnelblick). In der zweiten Phase soll nun der Merger „gemanagt“ werden. Jetzt kommen die Personal- und Organisationsentwickler, die Trainer und Coaches dran. Sie sollen die Suppe, die ihnen das Top-Management, Banker und Investmentexperten eingebrockt haben, auslöffeln. Oder mit anderen Worten: Sie sollen auf krummem Holz gerade schreiben. Das kann nur in günstigen Fällen gut gehen. Oftmals ist es daher eine „mission impossible“, denn: garbage in, garbage out.
Jetzt mag man sich fragen, ob nicht verantwortungsvolle, an nachhaltigem Erfolg interessierte externe Berater, ihre Kunden vor Hektik und reiner Gier warnen würden. „Viele Berater betonten, dass sie Maßnahmen der kulturellen Integration und/oder der Mitarbeiterbeteiligung in ihre Angebote aufgenommen haben oder aufnehmen möchten, die Kunden jedoch nicht bereit sind, für solche Leistungen zu zahlen.“
Es hat System
Die Botschaft hör‘ ich wohl, möchte man kommentieren, allein – solange die Kontextvariablen kein anderes Verhalten ermöglichen oder sogar begünstigen, wird sich der Status quo erhalten. Wenn die Autoren zur Erklärung Festingers Dissonanztheorie bemüßigen, schüttele ich den Kopf. Auch hier scheint doch der Tunnelblick zu grassieren. Denn die Lage hat doch offensichtlich System: Gierige und – mitunter wider besseres Wissen – ignorante Player operieren nach dem Motto: Take the money – and run! Um die Scherben, die Tränen, die Frustration können sich ja andere kümmern. Die Kosten werden – wie so oft – auf die Gemeinschaft umgelegt.
Man könnte aber einmal träumen, sich vorstellen würde, die Experten aus Finance, Accounting und Controlling würden aus ihrer Selbstbestätigungsblase, ihrem Silo hinaustreten, könnte das das Spiel nicht verändern? Wenn Mitarbeitende frühzeitig in M&A-Überlegungen einbezogen würden, würde das nicht nachhaltigen Lösungen den Weg ebnen können? Wenn Rahmenbedingungen (Compliance, Governance, Gesetze) schützen würden …
Verbesserungsideen
Die Autoren schlagen auch einige Verbesserungen vor, bspw. ein multidisziplinäres M&A-Team, das den Merger von A bis Z begleitet (Gesamtverantwortung). Um die Idee sogleich wieder als unrealistisch zu verwerfen. Als Alternative bringen sie zwei Vorschläge ins Spiel, mit denen Aufsichtsgremien aktiv werden können: Einen Zwang zur Cultural Due Diligence in der Pre-Merger-Phase sowie spezifische Zielvereinbarungen mit den Top-Managern, die Integrations-KPIs enthalten, zu installieren. Ob das funktioniert? Und ob das ausreicht? Es hat halt nicht jedes Unternehmen einen Aufsichtsrat. Und auf den Mind-Shift bei altgedienten, erfolgreichen Managern zu warten, könnte auch vergebliche Liebesmüh‘ bedeuten.
Vielleicht muss die Veränderung von außen kommen. Von den Mitarbeitern, die keine Lust mehr auf Ausverkauf haben, von den Kunden, die nachhaltiges Wirtschaften unterstützen möchten, von der Politik, die soziale Marktwirtschaft fördert. – Man darf ja wohl mal träumen …
