22. April 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Wahrscheinlichkeit für Gewünschtes

INSPIRATION: Viel ist schon geschrieben worden über die Kunst, aus hierarchischen und bürokratischen Unternehmen voller Regeln und starrer Prozesse agile Organisationen zu machen. Aber selten so bodenständig, menschlich und einfühlsam wie in dem Beitrag von Silke Luinstra in der managerSeminare (Die lebendige Organisation). Es ging ihr so wie vielen anderen auch: Irgendwann stellte sie als Mitarbeiterin in einem Konzern fest, dass ihr die Lebendigkeit verloren gegangen war. Dass Organisationen Prozesse und Regeln entwickeln, die die Mitarbeitenden irgendwann blockieren und hemmen, hat zu  Anfang meist weniger mit einer Kontrollabsicht zu tun, sondern ist vor allem der Versuch, ein Problem zu lösen. Ob das nun Arbeitszeitregeln, Boni, Zielvereinbarungen, Berichtswesen oder was auch immer sind.

Die Botschaft aber, die dahinter für die Mitarbeiter spürbar wird, lautet: „Ohne das arbeitet ihr nach Lust und Laune und gefährdet unseren wirtschaftlichen Erfolg.“ Und das hat seinen Preis – nicht selten eben „Zynismus, Frust und Lähmung„. So weit, so nicht neu.


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Wer nun daran etwas ändern und neue Organisationsmodelle einführen will, der bekommt hier sechs Anregungen. Jede einzelne ist natürlich keine Überraschung, aber der jeweilige Fokus macht dennoch nachdenklich.

  1. Wer von oben eine neue Organisationsform einführen und dazu die Mitarbeiter „ins Boot holen“ will, der macht im Grunde das Gleiche wie bei der Einführung eines jeden neuen Prozesses – und das hat nun mal seinen Preis. Statt die Mitarbeiter ins Boot zu holen, dessen Kurs schon fest steht, sollte man lieber die Organisation langsam öffnen und die Mitarbeiter „eigene Boote bauen“ lassen. Führung bleibt dabei die Aufgabe, als Sinnanbieter, Inspirator und Hüter der Idee zu fungieren. Klingt nach viel Geduld, eine  Gabe, die den wenigsten Managern zu eigen sein dürfte.
  2. Mit Sinnfragen offen umgehen – damit ist gemeint, dass es weniger darum geht, einen höheren und edlen Sinn zu formulieren, auf den dann alle eingeschworen werden, sondern mit offenen Karten zu spielen. Also auch zuzugeben, dass sich das Unternehmen zum Beispiel in einer Phase befindet, in der es tatsächlich um den maximalen Profit geht.
  3. Mitarbeiter zu Verhandlungspartner machen – der Schwenk zum „Mitarbeiter als König“ nach dem Motto: „Was wünschst du dir, lieber Mitarbeiter?“ ist ein Missverständnis. Und funktioniert ohnehin nicht. Wenn wir uns wünschen können, was wir wollen, dann tendieren wir tatsächlich zu einem Wunschkonzert, und das zu erfüllen, ist in der Regel utopisch. Was uns dann wieder nur beweist, dass die Frage nicht ernst gemeint ist. Stattdessen sollte die Frage lauten: „Mitarbeiter, was brauchst du?“ Sie ist ungewohnt, und in der Tat: Die Antworten werden anders ausfallen. Ich mag mir wünschen, jederzeit flexibel meine Zeit einteilen zu können, aber brauche ich das wirklich und ständig? 
  4. Selbstorganisation organisieren. Klingt paradox, hier die Auflösung: Zunächst gilt es darauf zu vertrauen, dass Systeme sich selbst organisieren können. Und die „Demut vor dem, was im System wächst„, zu haben. Das kann man nicht organisieren im Sinne von „planen“. Aber man kann Impulse setzen und dann sorgfältig beobachten, was geschieht. Nicht zu viele auf einmal, das System sollte nicht überfordert werden. 
    Ein schönes Beispiel: Statt genauere Vorschriften für Reisekostenabrechnungen das Prinzip einführen: „Wir reisen intelligent“ und abwarten, was geschieht. Solche „Eingriffe“ sollen vor allem „Wahrscheinlichkeiten für Gewünschtes“ erhöhen, eine Formulierung, die mir ungemein gefällt. Die Frage sollte immer gestellt werden, wenn neue Dinge eingeführt werden: „Erhöht es die Wahrscheinlichkeit für Gewünschtes?“
  5. Nicht kopieren, ausprobieren. Soll heißen: Lieber keine Soziokratie oder Holokratie einführen oder welche Organisationsform grade angesagt ist, sondern diese Modelle eher als „Kunstwerke“ betrachten, von denen man sich inspirieren lässt. Eine Frage, die dabei hilft, lautet: „Wie wollen wir arbeiten?“ – diese soll gemeinsam mit den Mitarbeitern beantwortet werden. Um dann zu experimentieren.
  6. Eine bekannte Frage: Muss man erst eine bestimmte Haltung bei allen Beteiligten erzeugen bzw. voraussetzen, um Organisationen zu verändern, oder muss man das System ändern, damit sich die Haltung ändert? Die Antwort von Luinstra lautet: Sowohl als auch. Neue Systeme bringen nicht automatisch neues Verhalten hervor, dazu sind die Menschen zu lange in bestimmter Form geprägt. Und was hilft alles Training in Sachen persönliche Entwicklung, wenn sich das Umfeld erst mal nicht verändert?

 Wie gesagt – alles nicht grundsätzlich neu, aber wirklich anregend – vor allem die Frage: „Was brauchst du?“ hat es mir angetan. Spinnen wir sie mal fort: „Was brauchst du, um wirklich engagiert zu arbeiten?“ oder „Was brauchst du, um wirklich produktiv zu sein?“ oder „Was brauchst du, um dich am Arbeitsplatz wohl zu fühlen?“ 

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