von INSPIRATION: Wie wählt ein Aufsichtsrat wohl einzelne Vorstandsmitglieder aus? Vermutlich spielt das Kriterium „Passt ins Team“ eine eher untergeordnete Rolle. Was macht ein Aufsichtsrat, wenn der Erfolg ausbleibt? In der Regel wechselt er den Vorsitzenden aus. Nicht so bei der Lufthansa, vier von sechs erhielten jetzt keinen neuen Vertrag. Das ist etwa so, als würde der Vorstand eines Bundesligisten nicht den Trainer auswechseln, sondern einen Großteil der Mannschaft veräußern.
Die Begründung? In Zukunft sei sei ein ausgeprägtes Teamverständnis nötig, heißt es. Das war offenbar nicht gegeben. Und wer ist zuständig für die Stimmung im Team? Eigentlich der CEO, oder? Insofern ist es schon erstaunlich, dass er bleiben darf bzw. dass er nicht gleich mit ausgetauscht wird. Mehr erfahren wir hier nicht über die Hintergründe (Unter Gockeln), stattdessen einige Spekulationen darüber, wie es wohl zugeht in der Vorstandsetagen.
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Die eine Vermutung lautet: Wer es bis dahin geschafft hat, der muss jede Menge Durchsetzungsvermögen besitzen – da wird es schwer, plötzlich zum Teamspieler zu mutieren. Teamgeist im Vorstand ist demnach ein Widerspruch in sich. Die nächste Vermutung: Aufsichtsräte suchen für solche Positionen nun mal Spitzenkräfte, brillante Köpfe, die sich einen Namen gemacht haben, und dabei legen sie keinen sonderlichen Wert auf Passung ins Team. Im Gegenteil: Manchmal suchen sie bewusst unbequeme Typen aus, um die anderen auf Trapp zu halten. Auch fehlt es oft an klarer Rollenzuordnung, die Zuständigkeiten überlappen, die Alphatiere kommen sich ins Gehege. Beides klare Versäumnisse der Führungsriege. Andererseits: Was muss sich wohl ein Aufsichtsrat anhören, wenn er nicht den Star mit Reputation einkauft, stattdessen verkündet, die Neue wäre eine anerkannte Teamsspielerin?
Noch eine Erklärung: Vorstände erhalten in der Regel nur Drei-Jahres-Verträge, das hat zur Folge, dass sie wenig Zeit haben, sich zu profilieren. Was vor allem mit glanzvollen Projekten möglich ist. Und oft auf Kosten anderer.
Warum kracht es dann nicht ständig in den Vorstandsetagen? Weil solche Konflikte unter der Decke gehalten werden, denn wenn sie bekannt werden, wäre das noch viel schädlicher für das Ansehen. Was aber nicht bedeutet, dass sie harmlos sind, der Schaden, so sagen Arbeitsrechtler, ist erheblich, bis zu 20 Arbeitsstunden pro Woche gehen für die internen Auseinandersetzungen drauf.
Teamentwicklung im Top-Team?
Was würde der Teamcoach empfehlen?
- Klare Ziele und Zuständigkeiten. Da sollte man doch meinen, das sei eine Selbstverständlichkeit, oder? Wenn das schon im Vorstand nicht klappt, möchte ich nicht wissen, wie das im restlichen Unternehmen aussieht.
- Teamentwicklung. Das möchte ich sehen: Der Vorstand im Klettergarten. Mit Reflexionsrunden und ehrlichem gegenseitigen Feedback.
- Mediation. Keine Chance, sagen die Fachleute, „Top-Manager akzeptieren keinen Mediator, dazu sind sie zu selbstbewusst.“ Ob das was mit Selbstbewusstsein zu tun hat, bezweifle ich mal. Eher mit der Sorge, wie man denn wohl aussehen würde, wenn nach außen bekannt wird, dass man im Clinch liegt. Und das nicht intern zu regeln in der Lage ist.
Bleibt die Frage, wie das dann in einem Unternehmen mit dem Teamgeist überhaupt funktionieren kann, wenn das Top-Team signalisiert: Das gilt für alle, nur nicht für uns. Und wenn am Ende diejenigen, die auf den Teamgeist pfeifen, sich durchsetzen und „Karriere machen“. Womit ich bei meiner Skepsis gegenüber hierarchischen Strukturen bleibe – letztlich sind sie die Voraussetzung für den Aufstieg und das traditionelle Karriereverständnis.
