von 
KRITIK: Agil werden! Das ist die Parole, die man überall hört. Und etliche Organisationen versuchen sich daran. Doch immer wieder hört man inzwischen, man solle nicht stumpf alles agilisieren, was nicht bei Drei auf den Bäumen sei. So warnt auch Thorsten Petry vor zu viel Aktionismus und rät zu einem differenzierten Vorgehen. Dabei bringt er ein weiteres Business-Buzzword ins Spiel: die Beidhändigkeit (Ambidextrie), ein Sowohl-als-auch. Doch kann das gut gehen? „In Zeiten größter Not ist der Mittelweg der Tod“ lautet der Titel eines satirischen Films der deutschen Regisseure Alexander Kluge und Edgar Reitz (1974), die den Spruch beim Barock-Dichter Friedrich von Logau entliehen haben.
Thorsten Petry ist schlicht pragmatisch und konstatiert, „in den meisten Unternehmen dürfte es beides geben,“ Statik und Dynamik nebeneinander in fließenden Übergängen. Selbst in der Bürokratie gäbe es dynamische Aspekte. Und Scrum und Holocracy bräuchten auch einen stabilen Rahmen. Folglich setzt der Professor an der Wiesbadener Hochschule RheinMain auf situationsadäquate Ansätze. Klingt clever.
Anzeige:
Veränderungen gemeinsam bewusst zu gestalten und das komplexe Zusammenwirken aller Beteiligten wirksam zu verzahnen, damit sie ein Unternehmen voranbringen - dabei begleitet Gabriele Braemer mit clear entrance® seit über 20 Jahren Organisationen rund um den Globus. Mit strategischem Know how, methodischer Vielfalt und einem echten Interesse für Ihr Anliegen. Zur Webseite...
Thorsten Petry sollte sich auskennen, er hat schon etliche Bücher zur Unternehmensführung im Digitalzeitalter publiziert. Was schlägt er nun praktisch vor? Der erste Vorschlag lautet, die Sache nicht schwarz/weiß zu betrachten, sondern ein Kontinuum zwischen klassischen und agilen Ansätzen anzunehmen: Die Mischung macht’s! War das nicht mal ein Werbeslogan? Na ja, „blended“ ist heutzutage ja eh ein Zauberwort. Konkret kann man sich laut Petry zweierlei Umsetzungsvarianten vorstellen:
Strukturelle Ambidextrie: Man führt Agilität nur in einzelnen Bereichen ein. Man hegt die „Unruhestifter“ lokal ein und vermeidet die wilde Ausbreitung im Rest des Unternehmens, der weiter wie bisher arbeitet. Das vermittelt das Gefühl, dass man die Sache unter Kontrolle hat. Im schlechtesten Fall driften die beiden Bereiche aber auseinander, der Spagat misslingt und man verliert einen Bereich.
Kontextuelle Ambidextrie: Man lässt sich die Strukturen überlappen. Das Unternehmen bleibt also klassisch hierarchisch organisiert, aber für bestimmte Aufgaben werden agile Teams organisiert. Das erinnert an die gute alte Projektorganisation oder an Communities of Practice (CoP), die eine lose Netzwerkarchitektur über das Unternehmen legen.
Der Experte für Unternehmensführung legt noch einen obendrauf, in dem er auch Mischformen dieser Varianten als gangbar bezeichnet. Da könnte man doch gleich an die Matrix-Organisation denken.
„Sind wir nicht alle ein wenig Bluna?“ (Afri-Cola-Werbeslogan, 1995), feixe ich altklug vor mich hin und erheitere mich an der dialektischen Erkenntnis: Für die einen mag es ein teilhavariertes Beispiel sein, das ich hier vor Kurzem erst vorgestellt habe. Für die anderen ist es die erste Etappe in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess …
