von PRAXIS: Stellen Sie sich vor, Sie erkennen ein Problem und haben eine gute Idee. Sie informieren sich gründlich über mögliche Ursachen und Lösungen, verkünden diese im Unternehmen, und wenn niemand widerspricht, machen Sie sich an die Umsetzung. Realistisch? Offenbar, denn einen solchen Prozess gibt es.
Der Ansatz stammt vom Amerikaner Dennis Bakke, CEO bei Imagine Schools, erfunden aber in seiner Zeit als CEO beim Energieunternehmen AES. Im Grunde nichts anderes eigentlich als das bekannte „Konsent-Verfahren“, allerdings offenbar auch geeignet, um es in klassischen Organisationen und sogar in größeren Unternehmen einzusetzen.
Anders als beim üblichen Vorschlagswesen oder beim typischen „Innovationsmanagement“ gibt es hier keine Abteilung, die die Ideen sammelt, bewertet und dann an die Fachleute weiterleitet. Es muss auch nicht ein Vorgesetzter den Vorschlag begutachten und „genehmigen“. Ist ohnehin ein ziemlich unsinniger Ablauf, denn dass ausgerechnet die eigenen Führungskraft der ausgewiesene Experte bei jeglichem Problem ist, ist alles andere als wahrscheinlich. Zudem besteht hier ja immer das Problem, dass diese sich dann fragen lassen muss, warum sie das Problem nicht selbst längst erkannt und gelöst hat.
Beim Advice-Prozess muss der Ideengeber seinen Vorschlag an alle schicken, die entweder als Experten gelten oder von der Umsetzung betroffen sind. Ist das Problem eines, das viele betrifft, dann müssen eben auch viele informiert werden. Der Ideengeber bei Haufe umantis hat hierfür eine Plattform, wo er einen Chat eröffnet und alle Stakeholder einlädt. Bei Problemen, für die man die Zustimmung von ganz oben für nötig hält, natürlich auch die Geschäftsleitung.
Dann beschreibt man das Problem und die angedachte Lösung und erfragt die Meinung der anderen. Mit diesen muss man sich dann auseinandersetzen, weitere Informationen einholen und Einwände entkräften. Gibt es dann kein Veto gegen den Vorschlag (der aus schwerwiegenden Gründen erfolgen sollte), informiert der Ideengeber alle Betroffenen von seiner Entscheidung und kann den Plan realisieren.
Das Verfahren hat natürlich auch seine Hürden. Es gehört sicher anfangs Mut dazu, man muss Verantwortung übernehmen und riskiert, bei unzureichender Vorbereitung oder Nicht-Wissen alt auszusehen. Aber je häufiger solche Prozesse stattfinden und erfolgreich verlaufen (wie in dem Beispiel im Beitrag der managerSeminare, „Demokratie auf neuem Level“), dürfte die Bereitschaft steigen, sich auf diese Weise zu engagieren.
Bei Haufe-umantis überlegt man, welche Anreize man setzen könnte, um die Mitarbeiter zum Mitmachen zu motivieren. Das irritiert mich, denn in einem Unternehmen mit einer entsprechenden Kultur sollte es Anreiz genug sein zu erleben, dass man gestalten und entscheiden kann. Macht man von der Zahl der (erfolgreichen) Vorschläge irgendetwas abhängig (erwähnt wird, den Advice-Prozess als „Teil des Personalentwicklungsprozesses“ zu betrachten), dann ist das mit der intrinsischen Motivation schnell wieder vorbei. Dass Mitarbeiter, die auf diese Weise Neues im Unternehmen einführen, auffallen und Beachtung und Wertschätzung erfahren, müsste meines Erachtens als zusätzlicher Anreiz genügen.
