23. Juni 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Die Teamvision

PRAXIS: Eine alte Geschichte: Das Unternehmen (bzw. wer auch immer hierfür steht) formuliert eine Mission, eine Vision (und neuerdings ja auch noch einen Purpose) und alle im Unternehmen identifizieren sich damit. Wobei – zu sehr betonen sollte man das alles auch wieder nicht, das kann schnell nerven. Aber darüber haben wir schon oft genug geschrieben (Managementaufgabe Purpose oder Einfache Werte).

Aber wäre es auch sinnvoll, dass jedes einzelne Team über so etwas wie eine Vision und/oder Mission verfügt? Wäre es, sagt Pero Mićić in der managerSeminare (Wegweiser fürs Wir) und erklärt auch, wie Teams dahin gelangen. Der Ablauf in Kürze: Das Team setzt sich zusammen und überlegt sich erst einmal eine Mission. Dazu fragt es sich: Wie wollen wir dauerhaft dazu beitragen, die Mission des Unternehmens zu erfüllen? (Vorausgesetzt, es gibt eine solche). Bestandteile dieser Mission sind: Eine Zielgruppe, ein Wirkungsversprechen, ein Lösungsversprechen, Aktivitäten und Antrieb.


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Anschließend geht es an die Vision. Dabei wird die Frage beantwortet: „Wie gut wollen wir bis wann bei der Erfüllung der Mission geworden sein?“ Es geht hier also um so etwas wie Zielvorstellungen, Meilensteine etc. – Was wollen wir bis wann erreicht haben?

Wie wollen wir gesehen werden?

Schließlich wird noch ein Fähigkeiten-Zielbild entwickelt, also die Frage beantwortet, welche Fähigkeiten es noch zu verbessern oder zu entwickeln gilt, um die verschiedenen Aspekte der Vision zu erreichen.

Empfohlen wird zudem, vor oder beim Entwickeln von Mission und Vision die Erwartungen anderer Teams einzuholen – es hilft, die eigene Mission zu schärfen und vielleicht sogar etwas Verbindendes zu entdecken. Und wenn das Werk vollbracht ist, sollte es natürlich auch kommuniziert werden – die anderen inklusive des Managements sollten nicht nur informiert sein, sondern auch hinter dem Erarbeiteten stehen.

Letzter Tipp: Entscheidend ist, dass Mission und Vision von allen Mitgliedern eines Teams gemeinsam erarbeitet werden. Wer als Leiter eines Teams mit einem fertigen Bild vor seine Mannschaft tritt, wird es schwer haben. Das, was selbst erarbeitet wurde, entfaltet eine viel stärkere Wirkung.

So weit, so klar?

Hier mal eine persönliche Geschichte – ich weiß nicht, ob ich sie auf MWonline bereits erzählt habe. Der Leiter einer kleinen Abteilung wurde versetzt, sein Stellvertreter übernahm das Team. Eine der ersten Amtshandlungen: Wo wollen wir hin? Es musste ziemlich kämpfen, um die Zustimmung von oben zu erhalten, sich einen Tag mit seinem Team extern zu treffen und an der Zukunft zu arbeiten, erst als die Mitglieder zustimmten, einen Teil ihrer Freizeit dazu zu geben, kam die Erlaubnis.

Das Team arbeitete zuerst an der Frage, wie man gerne von der Organisation wahrgenommen werden möchte. Sinngemäß in etwa so: „Wenn in drei Jahren von unserem Team gesprochen wird – was wären die Inhalte und die Bewertung unserer Arbeit in den Augen unserer ‚Kunden‘?“ Tatsächlich schaute niemand darauf, wie wohl die Mission oder Vision des ganzen Unternehmens lauteten. Irgendwie war allen klar, welchen Nutzen man im Idealfall stiften würde. Ebenso war allen klar, wie viel überflüssigen Unsinn man in den letzten Jahren bearbeitet hatte, den tatsächlich niemanden interessierte.

Nachdem die Frage beantwortet war (was übrigens viel Spaß machte: Sich lebhaft vorzustellen, wie andere von den Leistungen des Teams schwärmen würden), schaute man sich die aktuellen Aufgaben an und ließ dann den Fantasien freien Lauf: Was alles könnte man noch angehen? Mit welchem Effekt? Und wie viel Lust hatten man dazu?

Einfach machen

Das Ergebnis war eine Vielzahl an Aktivitäten, aber es zeigte sich auch, dass sich für so manchen „visionären“ Gedanke niemand fand, der sich hierfür den Hut aufsetzen wollte. Und da man ohnehin genug Ideen für die nächsten Monate entwickelt hatte, war das auch nicht weiter tragisch. Niemand übrigens kam auf den Gedanken, die Linie über die Ergebnisse zu informieren. Die Sorge, dass Bedenken, mehr noch: Klare Absagen an einzelne Vorhaben den neuen Schwung bremsen könnten, überwogen. Lieber durch Taten überzeugen als mit langen und zermürbenden „Verhandlungen“ die Zeit zu vergeuden.

Das Ergebnis: Vieles von dem, was in diesem Treffen entwickelt worden war, wurde in den nächsten zwei Jahren bis zur nächsten Umorganisation umgesetzt (danach gab es das Team in dieser Form nicht mehr). Der Ruf der Abteilung veränderte sich extrem schnell, die Rückmeldungen motivierten enorm. Für einige der Mitglieder war dies noch Jahre später die beste Zeit, die sie in ihrem Berufsleben erlebt hatten.

Mein Fazit: Ich fürchte, das oben beschriebene Vorgehen verläuft, bei aller Plausibilität, rasch im Sande. Oder schlimmer: Stößt schon bei Erwähnung der Begrifflichkeiten auf Widerstand und resigniertes Abwinken. Die zweite Variante hingegen, die im Grunde die gleichen Absichten und Ziele verfolgt, ist weitaus pragmatischer und hat gute Chancen, die Motivation in den kleinen Organisationseinheiten drastisch zu steigern und hochzuhalten.

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