23. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Es gibt nichts Gutes, außer …

INSPIRATION: Monatelang hatte man sich vorbereitet. Im Jahr 2020 wagte man bei der AXA mit 1.500 Mitarbeitenden aus sieben Ressorts den nächsten agilen Transformationsschritt. Das Ziel: Eine agile Organisation mit geteilter Führung.

Ganz schön ambitioniert, mit ca. 20 Prozent der Belegschaft an den agilen Start zu gehen. Wobei zugleich festgehalten werden muss: Es gibt eben auch noch klassisch funktionale Bereiche und Abteilungen. Neu sind nun allerdings 14 sogenannte Tribes, die aus mehreren Squads (agilen Teams) bestehen. Und daher hatte man sich monatelang in einem crossfunktionalen Team „von rund 50 internen Experten und Expertinnen aus den Bereichen Strategie, IT, Fachbereichen, HR und Kommunikation sowie externen Beratern und Beraterinnen“ auf den Projektlaunch vorbereitet.


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Erstens kommt es anders …

Paradoxerweise erlebte man – trotz der umfangreichen Vorbereitung – zunächst eine Holperstrecke. Viele der vorher überlegten Ideen funktionierten nicht in der Praxis. Dem musste man sich stellen und hat sehr viel gelernt. Die agile Transformation der AXA Deutschland war schon mehrfach Thema von MWonline (Agile Teams bei der Axa).Mit dieser Veröffentlichung in „neues lernen“ (Zwischen Wunsch und Wirklichkeit) ziehen die beiden Autorinnen eine Zwischenbilanz und teilen sieben Erkenntnisse mit der Leserschaft.

  1. Nicht alle müssen in agilen Strukturen arbeiten: Der Fokus der Aufmerksamkeit ging auf die agilen Teams. Mit dem Effekt, dass sich die Mehrheit in den klassisch organisierten Bereichen weniger wertgeschätzt fühlte. Die Unterschiede wurden betont und erschienen groß. Nicht so gut. Fazit: Man darf das Gemeinsame nicht aus den Augen verlieren. Sonst schafft man eine Zweiklassengesellschaft.
  2. Wenig Partizipation am Anfang kostet noch mehr Zeit am Ende: Man wollte Unsicherheit in der Belegschaft reduzieren und hat sich eher in kleinen Kreisen bewegt und abgesprochen. Das rächte sich: Nichts ist so mächtig wie der Flurfunk. Da hinterher zu laufen hat mehrere Monate verschlungen. Fazit: Man muss früh mit der Kommunikation und Beteiligung aller Mitarbeitenden starten. Der Prozess ist wichtiger als die Ergebnisse.
  3. Eine agile Governance hilft die Performance beizubehalten: Agilität und Governance können in Konkurrenz geraten. Insbesondere eine Versicherung ist an gesetzliche Bestimmungen gebunden. Der Konflikt ließ sich lösen durch die Separierung tribe-interner und -externer Kommunikation. Dadurch wird allerdings die Schnittstelle wieder zum Problem. Fazit: Man muss den Konflikt aushalten und durch Beteiligung und Kompromisse steuern, das zeigen auch ähnliche Projekte (Zwei Schritte vor und einen zurück).
  4. Qualifizierung und Unterstützung erst nach Go-Live: Man hatte ein umfangreiches Qualifizierungsprogramm entwickelt, um die Mitarbeitenden gut vorzubereiten. Doch diese hatten im Alltag den Kopf nicht frei. Die Trainings wurden wenig angenommen. Fazit: Gut gemeint ist eben nicht immer gut gemacht. Bei einem Big Bang sind Adhoc-Maßnahmen wichtiger. Der Rest wird nachgeholt, wenn es wieder ruhiger wird.
  5. Empowerment braucht Klarheit: Empowerment ist löblich, darf aber nicht als Selbstläufer missverstanden werden. Dann entsteht Unruhe. Daher hilft auch hier wieder Dialog. Fazit: Es muss an konkreten Beispielen klar werden, was das Team und was die Führung regelt.
  6. Geteilte Führung bedeutet Arbeiten am Limit: Die Innovation, Führung auf drei Rollen zu verteilen – Product Owner (Fachlichkeit), Chapter Lead (disziplinarische Führung und Weiterentwicklung) sowie Agile Master (Steigerung der Team-Performance) – kann im Extrem dazu führen, dass man miteinander ringt. Oder sich gerade niemand zuständig fühlt. Fazit: Rollen müssen geklärt werden. Das hat auch Konsequenzen für Personalauswahl, -beurteilung und Stellenbewertung.
  7. Mehr Wertschätzung und weniger Selbstkritik: Als erstes fallen einem Fehler und Defizite auf. Darüber darf man die Erfolge aber nicht kleinreden. Seit 2022 arbeiten ca. 30 Prozent der Mitarbeitenden bei der Axa agil. Und es funktioniert. Fazit: Wertschätzung zählt.

Als Außenstehender muss man die Axa für ihren Mut und das Durchhaltevermögen loben (Schwarzbrot-Themen). Und dafür, dass sie kontinuierlich über den Stand und die Entwicklungen berichten (Nicht mit Laissez-faire verwechseln).

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