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INSPIRATION: Früher arbeitete man mit Plan. Mit Business-Plan. Dann lehrte die Start-up-Bewegung das Business: Pläne sind nett, doch Fünf-Jahres-Pläne sind von gestern. Sie legten diverse Neuansätze und Methoden vor. Gar mancher verliert da den Über- und Durchblick. Die Autoren dieses Beitrags (Managen im Hipster-Modus) sind angetreten, das zu ändern. Sie erklären auf wenigen Seiten die wichtigsten neuen Konzepte entlang der Zeitachse ihrer Entstehung. Das hat doch was! Man wird zum Mitdenken eingeladen.
Business Model Generation: Die Idee einer Business Model Canvas baut auf den Ideen des Design Thinkings auf. „Die Canvas beschreibt mit neun Elementen, wie Geschäftsmodelle detailliert analysiert und gestaltet werden können.“ Diese Elemente werden auf einer Leinwand (Canvas) angeordnet, die die Wertschöpfungskette von links (innen, Kosten) nach rechts (außen, Umsatz) abbildet. Im Zentrum steht das Wertangebot. Der Clou: Hier wird nichts in Stein gemeißelt, sondern es handelt sich um ein Arbeitspapier, das ständig überarbeitet wird.
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Customer Development: Dieser Ansatz bildet die Grundlage der Lean-Start-up-Methode. Im Zentrum steht die frühe, systematische Einbindung der Kundschaft zum Zwecke der Ideentestung und -weiterentwicklung. Hieraus entsteht ein Viererschritt: Customer Discovery & Validation, Company Creation & Building. Das erinnert an den guten alten PDCA-Zyklus (plan, do, check, act), bloß dass die Schleifen hier viel kürzer angelegt sind. Alles dreht sich um das MVP: Das Minimum Viable Product. Das wäre in der Sprache der Baby Boomer ein Prototyp. Doch das MVP dient nicht dazu, „technische Machbarkeit oder Funktionalität zu überprüfen, sondern lediglich die Nachfrage schnell und mit wenig Aufwand zu testen.“
Lean Start-up: Den Customer-Development-Ansatz weitergedacht kommt man zum Innovationsmanagement: Bauen – messen – lernen. Auch hier werden wieder schnelle, iterative Schleifen durchlaufen. Kommt man im Verlauf dazu, dass man radikal die Richtung wechselt, nennt man das Pivot: einen grundlegenden, strategischen Schwenk.
Running Lean: Kombiniert man die Lean-Start-up-Methode mit der Business Model Canvas und betont man die Kundenperspektive radikal, dreht man sich iterativ noch schneller. Statt dem ursprünglichen Canvas-Element Kernpartner beschreibt man „Das Problem“, Kernaktivitäten und -ressourcen werden durch „Die Lösung“ ersetzt und statt der ursprünglichen Kundenbeziehungen fokussiert man auf „unfaire Wettbewerbsvorteile.“ So unterzieht man seinen Plan einem systematischen Stresstest.
Scaling Lean: Hier wandert der Fokus gleich auf die Frage einer Skalierbarkeit seiner Idee. Dies wird mit der Konzentration auf Engpassfaktoren kombiniert. Die Traktion als zentrale Kennzahl für Fortschritt und Erfolg gibt die Geschwindigkeit der Monetarisierung an. Der Wertschöpfungsprozess wird als Fabrik modelliert.
Lean Analytics: Der Gedanke des Innovation Accountings führt zu einem Kennzahlensystem (Metrik), mit denen Handlungen verfolgt und gesteuert werden können. Man träumt von der „One Metric That Matters“ (OMTM) als Phasenmodell für verschiedene Geschäftsmodelle (inkl. Benchmarks).
Viele Gemeinsamkeiten
Die Autoren vergleichen nun die ausgewählten Modelle und konstatieren, dass hier ein Prozess der Ausdifferenzierung eng miteinander verwobener Methoden beobachtbar wird. Zu den Gemeinsamkeiten gehört das iterative Vorgehen, die strikte Kundenorientierung sowie der Fokus auf Ressourcen. Unterschiede sehen sie insbesondere im Anwendungsgegenstand und den fokussierten Zeitpunkten. So merken sie an, „dass die Instrumente der Lean-Start-up-Bewegung vor allem B2C-Geschäftsmodelle im Fokus haben und nicht für jede innovative Unternehmensgründung geeignet sind.“
Letzteres hätte mich auch gewundert. Wenn ich „One Metric That Matters“ lese, denke ich doch gleich an den tayloristischen „One Best Way.“ Dieser Traum ist zwar längst geplatzt, doch die Vertreter eines Digitalen Taylorismus (Wenn der Schwanz mit dem Hund wedelt) wittern offenbar wieder Morgenluft und predigen seit Längerem schon wieder unverfroren ihren Technosolutionism. Diesen Spirit merkt man eben auch den vorgestellten Lean-Start-up-Methoden mit ihrer Fokussierung auf Kennzahlen und schnellen Gewinnen an. So dürfte es nicht uninteressant sein zu fragen, was diese Ansätze ausblenden oder welche Risiken und Nebenwirkungen damit verbunden sind, wenn man bspw. Dienstleistungen mit einer industriellen Produktlogik betrachtet.
Viele Start-ups scheitern
Die Autoren dieses Beitrags lenken den Blick auf andere Argumentationen: Dass nämlich viele Start-ups scheitern. Straft das die Modelle Lügen? Oder liegt ihr Mehrwert darin, den etablierten Unternehmen aufzuzeigen, wo deren Ansatz zu lahm ist? Wobei angemerkt werden muss, dass dabei der Blick auch gleich auf das Thema Digitalisierung geht. Auf diesen Trend setzten Start-ups offensichtlich konsequent und haben viele etablierte Unternehmen Nachholbedarf.
Fazit: „Ein weißer Fleck auf der Landkarte der aktuellen Start-up-Techniken ist nach wie vor die Ideenentstehung. Die meisten Instrumente setzten erst bei der Geschäftsmodellentwicklung an.“ Die Geschäftsmodellinnovation bzw. -disruption scheint somit ein entscheidendes Moment der Start-ups zu sein. Bei der technologischen Produktentwicklung sind sie wenig hilfreich. Das Start-up kann leicht „fail fast“ predigen, ein etabliertes Unternehmen mit einer starken Marke wird da vorsichtiger sein müssen. Den Kunden mit einem halbfertigen Produkt zu konfrontieren, wird man sich daher kaum trauen. So spricht vieles für separate Wege wie Nähe zum Konzern bei organisatorischer Unabhängigkeit. Dann wären wir bei Ambidextrie (Ambidextrie als Werkzeug) und ähnlichen Konstrukten (Kotter: duales Betriebssystem).
