27. Mai 2024

Management auf den Punkt gebracht!

Natürliches Nebenprodukt

INSPIRATION: Endlich mal eine sinnvolle Erklärung zum Unterschied zwischen Fehlern und Misserfolg. Vermutlich alles andere als neu, aber ich hatte mich immer schwer getan, wenn gefordert wurde, Misserfolge zu feiern. Außerdem: Wie man tatsächlich am besten aus Fehlern lernt.

Zuerst einmal zur Begriffsklärung: „Fehler passieren im Prozess, Scheitern ist dagegen Prozessergebnis“ (Fail fast, fail often – den richtigen Umgang mit Fehlern und Misserfolgen lernen). So einfach ist das: Wenn ein Ablauf feststeht und klar ist, wie er im Idealfall verläuft, dann ist jedes Verhalten, das ihn beeinträchtigt, ein Fehler, der so nicht vorkommen sollte. Ob das nun das Tragen eines Sicherheitshelmes ist, das Ignorieren einer Warnleuchte oder das Bersten eines Rohres – all das sollte nicht passieren.

Wenn aber von Scheitern die Rede ist, dann ist etwas anderes gemeint. Dann wird nämlich ein neuer Prozess geplant und durchgeführt und dabei ist immer damit zu rechnen, dass am Ende nicht das gewünschte Ergebnis herauskommt. Wer also ein neues Produkt einführt, eine neue Struktur in der Organisation, einen neuen Mitarbeiter einstellt – ein Scheitern ist immer möglich. Ein Scheitern lässt sich auch nicht so leicht vertuschen, ein Fehler schon. Und es ist in der Tat sinnvoll, zu einem Scheitern zu stehen, denn wie es so schön heißt: Wenn man nichts riskiert, kann man auch nichts gewinnen.

Gelernt werden kann aber aus beidem – sowohl aus Fehlern als auch aus dem Scheitern. Dazu gibt es offenbar einige Studien, die sich die Autoren im PERSONALquarterly angeschaut haben. Hier werden zwar Fehler und Scheitern doch wieder in einen Topf geworfen, aber schauen wir genauer hin:

  • Die Anzahl von Fehlern, und zwar der eigenen als auch die der Kollegen (und beim Scheitern das der eigenen Organisation als auch anderer Unternehmen) beeinflusst die Lernkurve: Je mehr Fehler geschehen, desto mehr wird gelernt. Hilft nicht direkt weiter, man wird ja wohl kaum dazu ermuntern, häufiger Fehler zu machen, damit andere lernen. Aber Fehler publik zu machen und anderen zur Kenntnis zu bringen, ist sicher eine gute Idee. Was aber voraussetzt, dass nicht sofort nach Schuldigen gesucht wird, sonst klappt das mit dem publik machen nicht.
  • Je mehr Zeit Mitarbeiter haben, über Fehler und ihre Ursachen nachzudenken, desto mehr wird gelernt. Was wiederum zu der Erkenntnis führt: Je autonomer Menschen arbeiten, umso mehr Zeit können sie sich für die Fehleranalyse nehmen.
  • Die Ursache für Fehler wird gerne den Umständen zugeschrieben, Erfolge dem eigenen Bemühen. Das ist menschlich, daran lässt sich wohl schwerlich etwas ändern. Umgekehrt schreiben Organisationen gerne Individuen die Verantwortung für Fehler zu – was die Gefahr der Vertuschung erhöht. Hier hilft ein „„positives organisationales Klima“, gemeint ist, dass in Organisationen mehr Wert darauf gelegt werden sollte, Prozesse zu verbessern als Mitarbeiter verantwortlich zu machen (Schuldige suchen).

Zwei generelle Maßnahmen verbessern offenbar den Umgang mit Fehlern signifikant. Fehler sind „natürliche Nebenprodukte des Lernens“, sie haben einen hohen Informationswert, z.B. lassen sie Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite erkennen. Hier helfen laut einer Metaanalyse Trainings zum Fehlermanagement. Diese Trainings hatten einen besonders großen Effekt auf Aufgaben, die sich von den trainierten unterschieden. Soll heißen: Wenn Mitarbeiter ein Training durchlaufen hatten, machten sie anschließend bei ganz anderen Tätigkeiten deutlich weniger Fehler.

Die andere wirkungsvolle Maßnahme sind systematische Reviews. Wichtig ist, dass z.B. nach einem Projekt die Beteiligten strukturiert durch einen entsprechenden Prozess geführt werden. Auch wenn all das nicht sonderlich überrascht – sich mit Fehlern zu beschäftigen und entsprechende Trainings und Debriefing-Sessions durchzuführen, gehört vermutlich in vielen Organisationen immer noch nicht zum Standard-Procedere.

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