von KRITIK: Caretaker statt Beobachter, qualitatives Feedback statt Noten, keine Abschlussberichte – das Assessement Center mutiert zum Training. Vom klassischen Assessment Center bleibt da nicht mehr viel übrig. Eine sinnvolle Entwicklung? Beschrieben wird das „neue“ Verfahren im Personalmagazin (Talententwicklung mit Vertrauen). Eingeführt hat es der Verteilnetzbetreiber Westnetz, wo es offenbar zuvor schon Assessment Center für den hoffnungsvollen Führungsnachwuchs gab. Die Erfahrungen damit seien positiv gewesen, schreiben die Autoren. Aber offenbar dann doch nicht so richtig, denn das Unbehagen blieb: Die Teilnehmer hatten trotz aller Transparenz Sorge, durchzufallen und aussortiert zu werden. Das hierarchische Gefälle zwischen Beobachtern und Teilnehmer ließ sich nicht überwinden. Wie auch: Genau davon lebt ja das Assessment Center: Hier die „Talente“, dort die Manager, die ihnen bestätigen (oder eben auch nicht), dass sie Talent zum Führen haben. Aber das ist jetzt nicht mehr zeitgemäß.
Wie sieht die Alternative aus? Vom Ablauf nicht sonderlich anders: Führungskräfte, die eigens geschult wurden, benennen die Talente. Es startet mit einer Netzwerkveranstaltung und einem Video zur Anschauung. Es folgt ein Info-Gespräch mit dem „Talentansprechpartner“ (steht wohl für Personalentwickler), dem Caretaker (früher auch Beobachter genannt) und der Führungskraft, ein Persönlichkeitstest mit Gespräch zur Standortbestimmung. Dann findet die eintägige Veranstaltung (Führungsraum) mit einer Präsentation, einem Rollenspiel, dem Feedbackgespräch und einem Elevator Pitch zum Abschluss statt.
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Nach dem „Führungsraum“ kommt noch ein Follow-up mit dem Personalentwickler, der Führungskraft und dem Caretaker. Die Rede ist von „freiwilligen Elementen“ – wobei wohl gemeint ist, dass jeder Teilnehmer die Wahl hat, einzelne Teile und Übungen komplett auszulassen. Was wohl kaum jemand machen wird.
Was auf jeden Fall anders als beim klassischen AC ist: Bei der Präsentation und dem Mitarbeitergespräch können die Teilnehmer zwischen drei Themen wählen. Also z.B. reden sie entweder mit einem frustrierten Mitarbeiter, einem mit Leistungsschwächen oder einem sich widersetzenden Mitarbeiter. Sie werden dazu ermuntert, die Situation zu wählen, die ihnen eher schwerfällt. Damit ist die Aussage, dass hier keine Vergleiche zwischen dem Teilnehmern angestellt werden, durchaus glaubwürdig, denn dieses Vorgehen widerspricht ja völlig der klassischen Idee, „objektive“ Bedingungen zu schaffen (schon immer eine absurde Idee).
Der zweite gravierende Unterschied ist der fehlende Abschlussbericht. Womit sich für den Leser die Frage stellt, worin denn eigentlich der Unterschied zum „normalen“ Fürhungstraining besteht. Die Antwort kann man sich selbst geben: Bei einem Führungstraining sind keine Manager des Unternehmens zugegen, auch keine Personaler. Und nach einem Führungstraining gibt es in der Regel auch kein Follow-up Gespräch zwischen diesen Personen, dem Teilnehmer und seinem Vorgesetzten (obwohl letzterer eigentlich genau ein solches Gespräch führen sollte, wie die Personalentwickler und Trainer es immer wieder fordern).
Was dann bleibt, ist das, was in den Köpfen der Beteiligten hängenbleibt: Die „Caretaker“ haben sich ein Bild der Talente gemacht, ebenso die „Talentansprechpartner“. Erinnert mit an alte Zeiten, in denen die Manager zur erfahrenen Personalentwicklerin gingen und fragten: „Sagen Sie mal, Sie haben doch viele Kandidaten begleitet: Ich suche jemanden, der…“ Was prima funktionierte, aber immer wieder in Frage gestellt wurde von jenen, die davon träumten, für jede Führungsposition eine Liste möglicher Nachfolger zu haben und höchst geheime Kandidatenlisten pflegten. Wie das wohl bei Westnetz funktioniert?
